Gästeblog: Die vier nicht-validen Prämissen einer Fusion von Deutscher Bank und Commerzbank

Von Hans Kraus

Was geschieht, wenn ein mittelständisches, agiles Unternehmen (Wirecard) an der Börse höher bewertet wird als die zwei großen, komplexen, branchenführenden Unternehmen (Deutsche Bank, Commerzbank)? Man „addiere“ einfach die beiden großen, komplexen Unternehmen, sodass ein neuer Player entsteht – noch größer und noch komplexer …

Das mag sarkastisch, abstrakt und natürlich weltfremd klingen, doch folgt man der Debatte der vergangenen Tage, dann scheinen viele Beobachter eine Fusion von Deutscher Bank und Commerzbank für eine plausible Verbesserung des Status Quo zu halten. So nachvollziehbar der Wunsch nach gesunden und starken deutschen Spitzeninstituten auch ist – eine solche Fusion würde auf dieses Ziel im Ergebnis keineswegs einzahlen. Denn die Argumente und Prämissen über mögliche Vorteile, welche die Befürworter eines Zusammenschlusses ins Feld führen, sind nicht bzw. nur bedingt valide:

Erste nicht valide Prämisse: Durch eine Fusion entstünde ein im internationalen Vergleich wesentlich gestärkter Player
  • In Wirklichkeit würde sich durch einen Zusammenschluss von Deutscher Bank und  Commerzbank wenig an der relativen Stärke ändern. Die Marktkapitalisierung der Pro-Forma-Einheit läge im globalen Ranking irgendwo zwischen der 40. und der 50. Stelle. Selbst in Europa hätte der neue Player eine Top-10-Platzierung alles andere als sicher.
  • Die internationalen wettbewerblichen Herausforderungen der Deutschen Bank liegen vor allem in den USA und Asien und in einer Reihe von Geschäftsfeldern des Investmentbankings. Ein Merger mit der Commerzbank würde daran nichts ändern, schließlich ist diese vor allem auf den deutschen bzw. den europäischen Markt im Privat-, Geschäfts- und Firmenkundengeschäft fokussiert.
    Zweite nicht valide Prämisse: Die mit einer Fusion verbundenen Skaleneffekte führten zu deutlich höherer Profitabilität
  • Die Profitabilitätsprobleme fast aller deutschen Banken haben die vielleicht wichtigste  Ursache nicht in fehlenden Skaleneffekten. Sondern darin, dass im Brot-und-Butter-Geschäft der Banken zumindest große Teile des relevanten Wettbewerbs keine/kaum Kapitalkosten erwirtschaften müssen, was sich im Ländervergleich in einzigartigen Pricing-Traditionen und Netzdichten niederschlägt. Solange der deutsche Markt „underpriced“ und „overbanked“ ist, gleicht auch eine Fusion Deutschen Bank und Commerzbank diesen Nachteil nicht aus.
  • Skaleneffekte zu realisieren ist zudem kein Selbstläufer. So hat die Deutsche Bank fast zehn Jahre nach dem Erwerb der Postbank im Privatkundengeschäft (trotz des Skalenpotentials von 20 Mio. Kunden) immer noch die Erschließung wesentlicher Profitabilitätspotentiale vor sich. Zusätzliche 10 Mio. Kunden der Commerzbank wären selbst im letztendlichen Erfolgsfall zunächst eine mittelfristige Komplizierung dieser Herausforderung.
    Dritte nicht valide Prämisse: Die Fusion berge entscheidende Einsparpotenziale
  • Ja, Kostensynergien in den Zentralen und Filialnetzen können grundsätzlich zu hohen Einsparungen führen. Angesichts der Tatsache, dass sowohl die Deutsche Bank als auch die Commerzbank in den letzten Jahren mit einer Aufwand-Ertrags-Relation bei 80% bis 90% arbeiten und eine Investorenforderung von höchstens 65% CIR erwartbar ist, müssten die Einschnitte eine Tiefe besitzen, wie sie in Deutschland bislang nicht beobachtbar und durchsetzbar war.
  • Synergien sind auch durch Marken und Marktauftrittsfragen bedingt. Das Rational von zwei Marken in der Postbank-Intergration (Markt- und Zielgruppenabdeckung) trägt sicher auch für die Marke Commerzbank. Eine Drei-Marken-Strategie also? Oder eine Markenkonsolidierung mit den dabei üblicherweise eintretenden Kundenverlusten von 4-10%. Bei der Größenordnung wären dies Dyssynergien von 1-3 Mio. verlorenen Kunden.
  • IT-Probleme und veraltete Plattformen bestimmen den Status Quo vieler Banken hierzulande, zuletzt auch am Ausscheiden des IT-Vorstandes der Deutschen Bank sichtbar. Auch die Commerzbank ist dabei, Kernprozesse des Zahlungsverkehrs und der Wertpapierverwaltung auszulagern. Es ist nicht offensichtlich, dass eines der Häuser heute oder morgen  über eine Zielplattform mit Skalen- und Flexibilitätseigenschaften für einen gemeinsamen Bestand von 30 Mio. Kunden (und deren Transaktionen) verfügt. Neubauversuche in jüngerer Vergangenheit haben sich als unerwartet risikoreich erwiesen. Ein enormer Kraftakt also. Mit Blick auf die Digitalisierung käme hinzu, dass die Konkurrenz weiter enteilen würde, wenn sich die Deutsche Bank und die Commerzbank die kommenden fünf Jahre auf ihren Merger konzentrieren müssten.
    Vierte nicht valide Prämisse: Einer Fusion von Deutscher Bank und Commerzbank liege ein gesellschaftlich übergeordnetes Interesse zugrunde
  • Wohl eher das Gegenteil wäre der Fall. Während sich nach der letzten Bankenkrise zumindest noch vereinzelte brancheninterne Auffanglösungen organisieren ließen (Sal. Oppenheim/ BHF/ Deutsche Bank), bliebe nach der Konsolidierung der letzten beiden Großbanken – in einer etwaigen künftigen Krise – nur mehr die öffentliche Hand als Retter übrig.
  • Im Ergebnis bestünde der Kern des deutschen Bankensektors in Zukunft de facto aus drei riesigen „Too big to fail“-Organisationen (Sparkassen-Landesbanken-Sektor, Genossenschafts-Sektor, Deutsche Bank/Commerzbank). Eine der wesentlichen Lektionen der Finanzkrise wäre konterkariert.
  • Dabei überstiege die politische Komplexität der Governance eines Zusammenschlusses von Deutscher Bank und Commerzbank alles bisher Dagewesene: Immerhin müssten sich so unterschiedliche Interessengruppen wie der Bund, der Katarische Staatsfonds, Cerberus und ein heterogenes, internationales Aktionariat (inkl. Hedgefonds) auf eine gemeinsame Perspektive verständigen. Bliebe der Bund an Bord, wären zudem alle Governance-Aspekte einer kombinierten Bank qua Bundesbeteiligung der permanenten öffentlichen Bewertung ausgesetzt.
    Was stattdessen tun? Die  Skizze einer Antithese zur Fusion

    Meine Antithese beruht auf einer ganz anderen Interpretation des „Wirecard-Phänomens“, nämlich: Die über viele Jahrzehnte auch durch Fusionen gewachsenen (deutschen) Großbanken sind nicht etwa zu klein, sondern eher zu groß für die Anforderungen des Marktes – denn durch ihre Komplexität sind die Institute nicht ausreichend agil, um europäische und globale Wachstumsmärkte zu erschließen, die Digitalisierung zu nutzen und neue, lukrative Teilmärkte aufzubauen (wie das die Wirecards oder Adyens tun).

Daher stellt sich mit gleicher Legitimität die Frage nach einer effektiven strukturellen Flexibilisierung großer Banken (wie auch in anderen Industrien regelmäßig beobachtbar), um unternehmerische Qualitäten in den einzelnen Geschäftsfeldern wieder zu gewinnen. Zudem fragt sich, wie die eigene Metamorphose zu einem wachstumsagilen, auf die eigenen Stärken fokussierten Spieler initiiert werden kann. Eine mögliche Agenda der Metamorphose der Deutschen Bank lässt sich leicht aus den vielen öffentlichen Diskussion zusammenfassen und wäre wie folgt skizziert:

  1. Flexibilisierung im Konzern: Ausbau des Holding-Prinzips, um weitere Teilbörsengänge wie den des Asset Managements zu ermöglichen. Damit unmittelbarer und differenzierter Marktdruck und Marktbewertung der Divisionen.
  2. Internationale Refokussierung: Die Investmentbank konsequent nach ihren echten Geschäftsfeldstärken ausrichte. Ein Szenario-Impuls des Regulators dazu wurde vor kurzem öffentlich. Regional das US-Geschäft weiter verkleinern bzw. verkaufen. Europa, Asien und den Wachstumsmarkt Afrika fokussieren – und hier ggf. sogar gezielt zukaufen. Dem Transaction Banking seinen divisionalen Stellenwert wiedergeben, um Wachstums- und Kapitalisierungspotentiale zu ermöglichen.
  3. Profitabilisierung im Heimatmarkt: Vor allem in Deutschland ist ein Erreichen der selbst gesetzten Effizienzziele von 65% CIR im Privat-, Geschäfts- und Firmenkundengeschäft die (Wieder-) Eintrittskarte in die weitere nationale und auch innereuropäsiche Konsolidierung. Die Komponenten sind öffentlich: Erfolgreicher Abschluss der Integration der Postbank bei gleichzeitiger Digitalisierung der wesentlichen Geschäftsprozesse und Vereinheitlichung und Erneuerung der IT.
  4. Ganz am Ende: Konsolidierung, auch in Europa. Denn dann ließen sich – ohne die hohen Risiken ein Vabanque-Spiels – die erhofften Wirtschaftlichkeits- und Skaleneffekte tatsächlich realisieren.

Warten wir ab, wie die Diskussion sich weiter entwickelt.

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