Gästeblog: Schafft sich das (deutsche) Wealth Management selbst ab?

Von Karsten Junge*

Das Hase-und-Igel-Spiel zwischen Fintechs und Retailbanken gleicht manchmal einer Telenovela: leichte Unterhaltung, die sich selbst ziemlich ernst nimmt. Eine dagegen höchst reale, fast schon tektonische Verschiebung der Kräfteverhältnisse findet derweil auf einem anderen Feld statt – nämlich im Wealth Management.  Darauf deutet zumindest eine aktuelle Befragung von ca. 100 Vertriebsmitarbeitern im deutschen Wealth Management hin.*

Auf die Frage, wen die Vertriebsspezialisten als besonders aktiven Wettbewerber wahrnehmen, nannten erstaunliche 35% der Befragten die Direktbanken. Erst danach folgten mit 27% die Sparkassen und mit 23% die Commerzbank – anders ausgedrückt: Es ist so, als würde man alle Spitzenköche einer Metropole nach Ihren größten Konkurrenten befragen. Und die  häufigste Antwortete lautete: die Pommesbuden.

Doch damit nicht genug: Den auf Rang vier in der Befragung – noch vor der Deutschen Bank (18%) und dem meistgenannten klassischen Vermögensverwalter (Julis Bär mit 16%) – landeten mit 19% die Robo-Adviser. Führt man sich vor Augen, dass es sich bei den Robo-Verwaltern ja im Grunde auch um ein Direktbank-Angebot handelt, dann deutet sich im Wealth Management ein regelrechter Showdown der Geschäftsmodelle an: Hier die traditionellen Anbieter. Dort die digitale Konkurrenz. Oder anders ausgedrückt: Das Wealth Management erlebt den Moment, an dem den Kunden dämmert, dass der Kaiser keine Kleider trägt.

Die Treiber für diese Entwicklung sind vielfältig. Vereinfacht lässt sich sagen, dass die auf Transparenz fokussierte Regulierung endlich Klarheit über die echten Kosten der erbrachten Leistung bringt, während die  Robo Adviser zeigen, dass Vermögensverwaltung nicht zwingend eine Black Box sein muss. So ist es zum Beispiel bei fast allen klassischen Anbietern immer noch nicht möglich, auf der Homepage klare Aussagen zu den Kosten und den in der Vergangenheit erzielten Renditen zu erhalten. Diese Informationen scheinen so geheim zu sein, dass der Kunde zwingend die Unterstützung eines hochqualifizierten Beraters braucht, um solche Basisattribute des Angebots verstehen zu können.

Für die in Deutschland weit verbreitete Kundengruppe der vermögenden Vermögensverwaltungs-Verweigerer sieht es ebenfalls düster aus. Für sie halten viele Banken heute schlicht überhaupt keine passenden Angebote mehr bereit. Der ehedem in dieser Gruppe beliebte Anlage-Tippgeber, der außerhalb des Portfolio-Kontextes einfache Anlageempfehlungen in Einzelwerten ausspricht, ist auf dem Altar der Regulierung geopfert worden. Die Kunden stellen also folgerichtig fest, dass „Execution-Only“ zum Großbankpreis kein besonders attraktives Leistungsversprechen mehr darstellt. Dies gilt insbesondere auch vor dem Hintergrund der online stetig sinkenden Transaktionspreise.

In der Summe offenbart sich hier das existentielle Dilemma des (deutschen) Wealth Managements: Während neue Wettbewerber die Leistungskomponenten wie Orderausführung oder diskretionäre Vermögensverwaltung klar beschreiben und bepreisen, leisten sich die etablierten Anbieter eine Kultur der Intransparenz. Erhält der Kunde nach vielen Gesprächen doch einen Preis- und Leistungsvergleich – dann zeigt sich ein Kostenaufschlag von i.d.R. mindestens 50 Basispunkten, was mit dem vermeintlichen Mehrwert der persönlichen Betreuung oder den überlegenen Investmentstrategien gerechtfertigt wird. Beide Aspekte sind allerdings kaum nachhaltig belegbar. Und selbst wenn das gelingen sollte, stellt sich die Frage, ob die Höhe des Preisaufschlags berechtigt ist.

Daraus ergibt sich eine klare Konsequenz: Wenn der wesentliche Unterschied zwischen den etablierten Anbietern und den „jungen Wilden“ in der persönlichen Beratung besteht, dann muss in die Qualität eben dieser Beratung investiert werden. Das bedingt eine Schärfung der Angebote gegenüber den Kunden (zum Beispiel mittels klarer Servicevereinbarungen in der Beratung) sowie einen Ausbau der Mitarbeiterfähigkeiten, sowohl was die fachliche als auch die soziale Kompetenz anbelangt. Gerade der letzte Aspekt erscheint wichtig: Wenn der Kunde den Berater lediglich als Sprachrohr einer zentral (auch von einem Strategie-Optimizer?) festgelegten Anlagestrategie wahrnimmt, dürfte die Zahlungsbereitschaft für den Beratungsaufschlag nicht besonders hoch ausfallen.

Die persönliche Beratung muss überdies durch ein Mindestmaß an Technik unterstützt werden. Zum einen bei den Prozessen – denn nur so kann sichergestellt werden, dass der Berater auch die Zeit hat, die Betreuung zu gewährleisten.  Zum anderen aber natürlich auch am Frontend. Denn natürlich besteht im digitalen Zeitalter seitens der Kunden die berechtigte Erwartung, dass Tools wie ein aussagekräftiges Performance-Reporting in Echtzeit oder automatische Informationen bei bestimmten Entwicklungen bei einem Wealth Manager online zu finden sind.

Die klassischen Vermögensverwalter müssen also reagieren. Denn vorbei sind die Zeiten, in denen man sich bewusst der Technik verweigerte und davon profitierte, dass die eigene Leistung aufgrund eines marktweiten Intransparenz-Kartells nur sehr schwer einschätzbar war. Was es braucht, ist ein modernes Wealth Management, das sich auf die Wurzeln des Geschäfts zurückbesinnt: starke Beraterpersönlichkeiten, die durch modernste Technik in die Lage versetzt werden, eine wirkliche individuelle Kunden-Begleitung im Sinne eines Coachings zu leisten.

* Karsten Junge ist Partner bei der u.a. auf Finanzdienstleistungen spezialisierten Beraterfirma Consileon. Die genannte Befragung finden Sie hier.