Warum Banken einen „digitalen Bebauungsplan“ für ihre IT brauchen

Banken investieren heute mehr in IT als je zuvor – und verlieren dabei nicht selten den roten Faden. Was zu beobachten ist: Es entstehen Systeme für die Kundenberatung hier, Plattformen für die Immobilienfinanzierung dort, Apps und KI-Bots wuchern nebeneinander. Das Problem ist nicht fehlende Technologie. Was fehlt, ist ein Gesamtüberblick. Solange IT als technische Herausforderung verstanden wird, gleicht Digitalisierung dem Bauen einer Stadt ohne Bebauungsplan: Jede Maßnahme mag für sich sinnvoll sein, doch im Zusammenspiel entsteht kein funktionierendes Ganzes. Die Folge sind typische Symptome fehlender digitaler „Stadtplanung“: teure Insellösungen, komplexe Architekturen, lange Umsetzungszeiten – und enttäuschende Kundenerlebnisse. IT ist kein Selbstzweck: Sie soll das Geschäftsmodell tragen und konsequent aus ihm abgeleitet sein.

Besonders sichtbar wird fehlende Planung an der Kundenschnittstelle. Viele Banken betreiben Filialen, Kunden-Dialog-Center, App und Onlinebanking wie getrennte Stadtteile – ohne funktionierende Verkehrswege dazwischen. So kommt es vor, dass Kunden einen Kreditantrag online beginnen und ihn in der Filiale neu erklären müssen, Berater andere Informationen sehen als das Service-Center, Daten mehrfach erfasst und nicht nahtlos weitergereicht werden. Kunden erwarten jedoch eine vernetzte Stadt. Ein digitaler Bebauungsplan definiert die dafür erforderlichen Verkehrsachsen und ist damit die Voraussetzung für reibungslose Customer Journeys, Datenflüsse und Übergänge zwischen On- und Offlinekanälen.

Digitalisierung braucht einen Rahmen – genau wie eine Stadt

Bürgermeisterinnen und Bürgermeister würden eine Stadt niemals ohne Bebauungsplan wachsen lassen. Ohne klare Regeln für Nutzung, Verkehr und Entwicklung drohen Ineffizienz und Chaos. Viele Bankvorstände dulden aber genau ein solches Vorgehen in ihrer IT-Landschaft: Systeme sind mehrfach vorhanden, Schnittstellen individuell gebaut, Datenbestände widersprüchlich. Weil neue regulatorische Anforderungen oder Produktanpassungen demnach an vielen Stellen separat umgesetzt werden müssen, kämpfen sie unter anderem mit längeren Abstimmungsschleifen, höheren Betriebskosten und einer langsameren Time-to-Market neuer Produkte.

Mithilfe eines digitalen Bebauungsplans erzwingen Bankführungskräfte bewusst strategische Klarheit. Dieser legt fest, welche Rolle Technologie im Geschäftsmodell einnimmt, welche Fähigkeiten wo aufgebaut werden müssen und an welchen Stellen ein Institut Strukturen selbst entwickelt oder auf bestehende zurückgreift. Der digitale Bebauungsplan schafft Orientierung, Verbindlichkeit sowie Planungssicherheit und verwandelt Digitalisierung vom Stückwerk in ein zusammenhängendes System. Er legt fest, welche IT-Architektur genutzt wird, wie Omnichannel ohne Brüche gestaltet werden kann und wie Daten fließen müssen.

Banken-IT gehört ins strategische Zentrum, nicht an den Rand

Während Bürgermeister ihr Fachpersonal für die Stadtplanung im Rathaus, dem Zentrum kommunaler Verwaltung, unterbringen, befindet sich die IT in vielen Banken organisatorisch noch immer in einer Randlage. IT-Experten werden oft erst eingebunden, wenn gebaut werden soll – nicht, wenn zunächst grundsätzlich entschieden wird, was wo gebraucht wird. Das ist, als würden Bürgermeister das Stadtplanungsteam erst einbinden, wenn die Organisation und Anbindung eines Stadtteils bereits beschlossen ist. Um dies zu vermeiden, muss die IT ins Zentrum jeder Bank rücken und damit zum Mitgestalter des Geschäftsmodells werden. Der digitale Bebauungsplan wird so zum gemeinsamen Referenzrahmen für Vorstand, Fachbereiche und IT.

Nur so kann die IT gemeinsam mit dem Vertrieb und den Prozessverantwortlichen in echten crossfunktionalen Teams arbeiten. Diese Teams übernehmen die Verantwortung für ganze „Quartiere“ des Kundenerlebnisses, zum Beispiel für die komplette Baufinanzierung – vom ersten Onlinekontakt über den Vertragsabschluss bis zur Betreuung im Bestand. Ihre Entscheidungen treffen sie auf Basis klar definierter Architekturprinzipien und verbindlicher Standards. Schlanke Entscheidungswege und passende Organisationsformen sorgen dafür, dass Aufgaben schnell priorisiert werden können, Feedback rasch erfolgt, Probleme früh sichtbar werden und Teams eigenständig handeln können.

Damit verändert ein digitaler Bebauungsplan nicht nur die IT-Architektur einer Bank, sondern auch ihre gesamte Arbeitslogik. So, wie ein kommunaler Bebauungsplan festlegt, welche Quartiere zusammengehören und welche Regeln überall gelten, strukturiert der digitale Bebauungsplan die Zusammenarbeit entlang gesamter Wertschöpfungsketten statt in getrennten Silos. Systeme werden modular sowie plattformfähig gedacht und nicht als monolithische Einzelbauten errichtet. Führung bedeutet – vergleichbar mit Bauvorschriften –, Orientierung zu geben, aber Gestaltungsspielraum zu lassen. Teams werden befähigt, selbstständig zu entscheiden, solange sie sich an den Regeln, am Kundennutzen und am Business Value orientieren.

Planen heißt auch: Wissen, was man nicht selbst bauen muss

Ein guter Bebauungsplan gibt also nicht nur vor, was gebaut werden soll, sondern auch ganz bewusst, was eine Bank nicht selbst bauen muss. Nicht jedes Institut muss jede angebotene Funktion selbst entwickeln. Kooperationen ermöglichen es, spezialisierte Leistungen wie Risiko-Scoring mit Partnern anzubieten; White-Label-Lösungen, etwa für Girokonten, erlauben die Nutzung fertiger Produkte Dritter unter eigener Marke; Plattformen, zum Beispiel für Kreditkarten, bündeln standardisierte Dienstleistungen, die leicht an bestehende Systeme angebunden werden können. Diese Ansätze sind keine Schwäche – sie sind Ausdruck strategischer Reife und eines klaren Fokus auf die eigenen Differenzierungsmerkmale.

Denn der digitale Bebauungsplan definiert, wie sich ein Institut von den Wettbewerbern unterscheiden kann – also, wo Eigenentwicklungen sinnvoll sind, etwa bei der Kundenberatung oder bei Kreditprozessen. Gleichzeitig legt er fest, wo Standardisierung sinnvolle Effizienz verspricht, zum Beispiel bei Zahlungsverkehr, Meldewesen oder Basisservices des Kernbankensystems. Schließlich beschreibt er, wie externe Lösungen integriert werden können, beispielsweise über standardisierte Schnittstellen und klare Architekturprinzipien, sodass Partnerangebote oder White-Label-Produkte eingebunden werden können.

Am Ende entscheidet die IT darüber, ob der Change zum neuen Run wird

Trotz dieses neu geschaffenen Überblicks dürfen Banken allerdings nicht vergessen: Die digitale Transformation ist kein einmaliges Bauprojekt, vielmehr ist sie eine fortlaufende Stadtentwicklung. Der digitale Bebauungsplan stellt daher kein starres Dokument dar, sondern einen lebenden Rahmen. Jede Bank muss ihren Plan regelmäßig überprüfen, anpassen und weiterentwickeln. Dafür braucht sie eine Kultur, in der Veränderung ganz selbstverständlich zum Geschäftsalltag gehört. Das erfordert eine neue Art von Führung: Vorgesetzte, die Mitarbeitende befähigen, mit Selbstbewusstsein zu handeln, nicht nur mit neuen Tools.

Eine Bank, der es gelingt, ihren Kunden echte Omnikanalität zu bieten, kann ihren digitalen Bebauungsplan flexibel anpassen, etwa um neue automatisierte Services oder innovative Beratungsformate in ihre bestehende Struktur zu integrieren. So, wie ein städtischer Bebauungsplan neue und vorhandene Quartiere harmonisch organisiert, gibt ein digitaler Bebauungsplan der Bank die Struktur und Orientierung, um Neues reibungslos in Bestehendes einzufügen. Ob es um KI-gestützte Beratung, neue Ökosystempartner oder innovative Formen des Austauschs mit Kunden jenseits der klassischen Filiale geht, er schafft den Rahmen dafür, dass Innovationen immer wieder umgesetzt werden – geordnet, nachhaltig und zukunftsfähig.

Was jetzt zu tun ist: In drei Schritten zum digitalen Bebauungsplan

1. Geschäftsmodell klären – Differenzierung, Zielkunden und Kundennutzen eindeutig definieren. Wofür wollen wir stehen, wofür nicht?
2. In IT übersetzen – aus der Strategie ein klares WAS, WIE und WANN für Fähigkeiten, Prozesse und Architektur ableiten.
3. Gemeinsam umsetzen – bereichsübergreifend priorisieren, in Produkten/Value Streams liefern und kontinuierlich weiterentwickeln.

Banken, die ihr Geschäftsmodell systematisch in IT übersetzen, investieren nicht länger ins Nichts, sondern schaffen nachhaltigen Kundennutzen, höhere Umsetzungsgeschwindigkeit und messbaren Business Value.

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*Celina Hain ist Senior Consultant, Tobias Thome Manager und Thorsten Ströhl Partner bei zeb consulting. zeb consulting gehört zu den Content-Partnern von Finanz-Szene. Mehr zu unserem Content-Partner-Modell erfahren Sie hier.