Ausblick (#5)

25 Top-Consultants, je 2.025 Zeichen – die Banken- und Fintech-Thesen für 2025

Da letztes Jahr in der deutschen Finanzbranche ja viel diskutiert wurde über Work-Life-Balance, Homeoffice, Workation und solche Themen, wollen wir das neue Jahr einfach mal mit einer diesbezüglich frohen Botschaft beginnen: Liebe Bankvorstände und Fintech-Manager – wenigstens Ihre Consultants sind auch weiterhin umfassend leistungsbereit! So lieferten die 25 Beraterinnen und Berater, die wir um einen Beitrag für unseren traditionellen Berater-Ausblick gebeten hatten, nicht nur allesamt brav ihre Texte ab. Sondern: Der letzte noch ausstehende Beitrag erreichte uns allen Ernstes am 26. Dezember, einem Tag, an dem selbst wir die Arbeit schon fast eingestellt hatten. Das nennen wir mal Einsatz! Und so hatten wir also pünktlich wie noch nie wirklich alle Texte für unseren Berater-Ausblick beisammen, wobei natürlich dieselben Regeln galten wie in den vergangenen Jahren auch: Erklären Sie auf maximal 2.025 Zeichen (okay, letztes Jahr waren es 2.024), welches Thema die deutschen Banken und Fintechs im Geschäftsjahr 2025 besonders umtreiben wird. Kurzum: Auch diesmal ist ein hochspannendes Sammelsurium kleiner und großer Thesen zusammengekommen. Etwa, welches Szenario die deutsche Banken bis 2026 kumulativ 300bps ihrer CET1-Quote kosten könnte. Wie die Institute es schaffen, ihre Eigenkapital-Rendite mittelfristig um bis zu 8 Ppt. zu erhöhen. Und wieso die Kosten (jetzt aber wirklich!) von nun an um 5% pro Jahr runter müssen. Weitere Takes galten zum Beispiel der „Instant Payments“-Pflicht, der EPI-Wallet „Wero“ sowie dem endlosen Kampf der Regionalbanken, ihre Kunden zumindest mal fürs Online-Banking zu gewinnen. Und sonst so? Klar, jede Menge KI, KI, KI! Allen Autorinnen und Autoren ein herzlicher Dank fürs Mitmachen – und los geht’s:

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Die Ausblicke der Top-Consultants:

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Banken müssen sich dieses Jahr eigene Agenda 2035 auferlegen

Die Bankenbranche konnte sich der Wirtschaftsstagnation in Deutschland in den letzten zwei Jahren erfolgreich entziehen – dank des wieder positiven Zinses. Während die Ertragspools von 2015 bis 2020  auf 117 Mrd. Euro sanken, verzeichnete die deutsche Bankenindustrie 2024 einen Anstieg auf über 150 Mrd. Euro. Eine Fortsetzung dessen ist leider nicht zu erwarten: Ein sinkendes Zinsumfeld, steigende Arbeitslosen- und Insolvenzquoten sowie höhere Ausgaben für Digitalisierung stehen dem entgegen. Das Heil im Ausland zu suchen ist für den Großteil der überwiegend lokal verankerten deutschen Banken kaum realistisch. Es gilt taktische und strukturelle Weichen zu stellen. Für die kommenden zwei Jahre sehen wir vor allem vier zu fokussierende taktische Maßnahmen: 1) Bilanzexzellenz – Steuerung der Funding-Quellen, Steigerung des Provisionsertrags; 2) Risikomanagement – Automatisierung im Inkasso, Adaption von Kreditrisikomodellen; 3) Digitale Transformation – „Mobile First“, Personalisierung durch KI und Datenanalytik; 4) Portfoliomanagement – Pricing, strukturelle Entscheidungen. Strukturell befindet sich die deutsche Wirtschaft im Wandel, die industrielle Wertschöpfung wird weiter abnehmen und die Bevölkerung weiter altern. Zugleich drängen FinTechs, mit einer deutlich jüngeren Kundenstruktur, und Private-Credit-Anbieter als neue Wettbewerber und Finanzierungsquellen in den Markt. Ein „Weiter so“ ist für deutsche Banken angesichts der sich ändernden Voraussetzungen keine Option. Das Jahr 2025 ist auch der Startschuss für Banken, um ihr langfristiges Bankmodell zu wählen und sich eine eigene Agenda 2035 aufzuerlegen. Diese Varianten stehen ihnen dabei zur Auswahl: Eine pan-europäische Universalbank, eine deutsche Transformationsbank als Finanzierer kommender großer Infrastrukturprojekte, ein regionaler Platzhirsch mit starker Beratungsexzellenz für Privatkunden und Mittelstand, sowie die Konzepte einer digitalen Zukunfts- oder einer spezialisierten Nischenbank, oft mit Fokus auf Wealth & Asset Management. – Philipp Bulis, Oliver Wyman

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Der Payment-Sektor bietet Europa die Chance auf digitale Souveränität

Der Payment-Sektor wird 2025 eine Schlüsselrolle in der deutschen Banken- und Fintech-Landschaft spielen. Open Banking und KI bleiben wichtig, doch vier zentrale Entwicklungen könnten den Zahlungsverkehr nachhaltig prägen und Europas digitale Souveränität stärken: 1.) Plattformdominanz im Acquiring: Globale Payment-Plattformen setzen neue Standards. Während bisher anorganisches Wachstum dominierte, rücken nun organisch wachsende Plattformen mit besserer Kostenstruktur und schnelleren Markteinführungen in den Fokus. Lokale Anbieter stehen vor einer strategischen Entscheidung: Kooperation mit globalen Plattformen oder Ausbau eigener Kompetenzen. 2.) UX als Schlüssel: Die Öffnung der iPhone-NFC-Schnittstelle intensiviert den Wettbewerb um die Kundenschnittstelle. Nutzer erwarten einfache, schnelle und nahtlose Bezahloptionen, stationär wie online. Banken haben somit die Chance ihre Wallet-Strategien nachzuschärfen – letztlich entscheidet wie so oft der Endkunde. 3) Digitaler Euro und wero auf dem Vormarsch: Europäische Initiativen wie EPI und der Digitale Euro werden zur europäischen Payment-Souveränität beitragen. Während wero 2025 weitere Use Cases umsetzt, steht beim Digitalen Euro eine Umsetzungs-Entscheidung an. Diese Weichenstellung könnte Banken dazu bewegen, ihre Position neu zu definieren – weg von der Diskussion über Mehrkosten hin zur Frage, wie diese Entwicklungen gezielt genutzt werden können. Chancen liegen beispielsweise in Zusatzerträgen und Kundenbindung. 4) Tokenisierung gewinnt an Reife: Klarere Regulierung, steigende Nachfrage nach digitalen Assets und profitable Anwendungsfälle schaffen die Grundlage für eine fortlaufende Tokenisierung. In Europa wird eine stärkere Kooperation zwischen Banken und FinTechs entscheidend, um diese Technologie massentauglich zu machen. Die Gewinner im Payment-Sektor 2025 sind jene, die Trends frühzeitig erkennen und aktiv handeln. Europas Zahlungsverkehr der Zukunft erfordert proaktives Mitgestalten. – Christian Hartmann, Roland Berger

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Der Abstand zwischen den EU-Banken und US-Instituten vergrößert sich substanziell

Das Umfeld der Banken ist von Wettbewerbsfähigkeit und Resilienz gekennzeichnet, daher formuliert die europäische Bankenaufsicht ihre Prioritäten entlang makrofinanzieller und geopolitischer Risiken, des Umweltschutzes und des Klimas, des technologischen Wandels und der operativen Stabilität. Das Pflichtenheft bleibt auch 2025 gut gefüllt. Wie positionieren sich europäisch regulierte Banken im globalen Wettbewerb bei der Umsetzung der Initiativen zu Governance & Risikokultur, Anti-Geldwäsche- und Terrorismusfinanzierung? Wie umgehen mit Kryptowährungen und dem digitalen Euro, der Öffnung der Kundenschnittstelle mittels FIDA sowie den Basel III Eigenkapital-Anforderungen? Unsere halbjährliche Analyse der Marktkapitalisierung europäischer Banken im Vergleich zu der Marktkapitalisierung der größten Banken an den US-Kapitalmärkten zeigt, dass Europas Banken bereits heute weit hinter den amerikanischen Banken liegen. Die Ankündigung des neu gewählten US-Präsidenten, den Bankensektor weiter deregulieren zu wollen, Bürokratie abzubauen und den Klimaschutz hintenanzustellen, wird den Abstand nochmals substanziell vergrößern. Europäische Banken müssen daher neue Geschäftsfelder und Finanzprodukte erfinden, gleichzeitig ist die Beschränkung von Geschäftsfeldern und der Markteintritt neuer Wettbewerber sowie die Verlagerung klassischer Bankgeschäfte in nicht-regulierte Sektoren zu verhindern. Neben Skaleneffekten durch Ausbau von Geschäftsvolumina und Konsolidierung haben unsere hiesigen Banken aber die Chance, durch weitere Digitalisierung unter Einsatz von Cloud- und AI-Technologie erhebliche Kostenvorteile zu realisieren. Um die besten Talente zu finden, zu binden und zu fördern, ist ein Arbeitsumfeld anzubieten, das sich fundamental unterscheidet. Mehr denn je ist bei der Gestaltung des Arbeitsplatzes zu berücksichtigen, dass die jüngere Generation der Wunsch nach sinnstiftenden Tätigkeiten umtreibt und die Nutzung modernster Technologien angeboten werden. – Gunther Tillmann, EY

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Mit Instant Payments beginnt ein neues Zeitalter des digitalen Zahlungsverkehrs

Vor fast 14 Mrd. Jahren gab es den „Big Bang“, den Moment, in dem unser Universum entstanden ist. Im nächsten Jahr entsteht zwar keine neue Welt, im Zahlungsverkehr beginnt aber ein neues Zeitalter. Ab dem 9. Januar 2025 müssen alle Banken im Euroraum Instant Payments empfangen können, ab dem 9. Oktober 2025 auch senden. Künftig läuft der Zahlungsverkehr also in Echtzeit und 24/7 an 365 Tagen im Jahr. Darauf werden sich die Banken einstellen und neben den technischen Voraussetzungen auch organisatorische schaffen müssen. Denn das Echtzeitzeitalter wird dazu führen, dass sich die Transaktionen nach und nach vollständig auf die Instant-Strecken verlagern. Zuerst das bisherige SEPA-Volumen, dann werden die Unternehmen auf Echtzeit umstellen und ihre internen Abläufe daran anpassen. Die dritte Welle kommt, wenn Instant Payments die Kassen erreicht, also den Point of Sale, entweder im Laden oder im Onlineshop. Instant Payments verändern nicht nur unter der Haube etwas, sondern auch spürbar für die Kunden. Das gilt ebenso für Bezahlverfahren der nächsten Generation wie Request to Pay, die auf Instant Payments aufsetzen. Darum passt das Bild mit dem Urknall auch so gut. Weil aus Instant Payments so viel entsteht und weil es so viel besser macht, was ansonsten einfach nur digital wäre. Die elektronische Rechnung etwa, die sich mit RTP digital zustellen, sofort autorisieren und in Echtzeit begleichen lässt. Genau das erwarten die Menschen künftig – „Netflix Convenience“. Mit Instant Payments ist auch der Grundstein dafür gelegt, den Zahlungsverkehr international stärker zu vernetzen. Die Branche hat das mit ISO 20022 schon geübt. Jetzt geht es darum, letzte Hürden abzubauen, um Zahlungen unabhängig von Ländergrenzen in Echtzeit abzuwickeln. Wir kommen da an, wo das Internet längst steht. Im Worldwide Web surfen wir unabhängig von Zeit und Ort. Wir erleben insofern die Geburtsstunde von so etwas wie einem Worldwide Instant Payment Network. – Bettina Rose, PPI AG

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Ohne eine starke Führungskultur gibt es für Banken in 2025 kein Wachstum

Das wirtschaftliche Umfeld 2025 bleibt herausfordernd. Der erhoffte Aufschwung lässt auf sich warten. Dennoch planen die meisten Finanzinstitute Wachstum – und viele werden es auch erreichen. Wachstumstreiber werden Innovationen sein, die echten Mehrwert für Kunden schaffen. Die notwendige Innovationsstärke steht und fällt mit den Führungskräften. Führung im Veränderungsprozess stellt dabei neue Anforderungen an die Führungskräfte. Neue Schlüsselkompetenzen werden relevant. Und das in einem Umfeld, in dem auch die Erwartungen seitens Mitarbeitender, insbesondere jüngerer Generationen, steigen und der Fachkräftemangel drückt. Um in diesem Umfeld erfolgreich zu bleiben, werden Finanzinstitute verstärkt in die Weiterentwicklung ihrer Führungskräfte investieren – und zwar in vier zentralen Stoßrichtungen: 1.) Neuausrichtung der Führungssysteme: Feedbackprozesse, Führungs- und Steuerungsstrukturen werden an die neuen Anforderungen angepasst. 2.) Kompetenzentwicklung: Zielgruppengerechte Trainings befähigen Führungskräfte, die neuen Systeme umzusetzen und als Multiplikatoren zu agieren. 3.) Haltungsarbeit: Führungskräfte werden durch Coaching begleitet, um ihre Rolle als Ermöglicher und Coach authentisch zu leben – nicht nur als klassischer Vorgesetzter. 4.) Kulturentwicklung: Gemeinsame, hierarchieübergreifende Diskurse stärken die Verbindung und Ausrichtung der Führungsmannschaft hin zu einer innovationsgetriebenen und kundenorientierten Führungskultur. Die Kombination aus „Outer Game“ (Systeme und Fähigkeiten) und „Inner Game“ (Haltung und Kultur) ist dabei entscheidend. Innovationskultur bedeutet heute Partizipation, Reflexion und eine positive Fehlerkultur – oder auf Deutsch: „Prüfen und Anpassen“. 2025 werden immer mehr Finanzinstitute HR und Führung neu ausrichten. Denn exzellente Führung ist kein Selbstzweck, sondern ein zwingender Wachstumstreiber. – Claus Peter Hendricks, zeb

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Ertragswachstum hängt für Banken am „Omnichannel-Vertrieb“ – und am Dateneinsatz

Alle Bankengruppen haben in den letzten 10 Jahren am “Omnichannel-Management” gearbeitet. Filialen wurden dramatisch reduziert, neue Hybridformate sind entstanden wie Onlinefilialen, Smart Banking Einheiten, mediale Vertriebe etc. Aber wie geht es weiter und wer möchte hier noch investieren? Heute nehmen wir wahr, dass sich die Erkenntnis durchgesetzt hat: Der Einsatz von Daten zur Erschließung ungenutzter Kundenpotentiale im Vertrieb ist eine zentrale Wachstumsquelle für Banken und Versicherer. Auch diese Erkenntnis ist nicht neu. Aber: Kunden suchen zwar weniger die Filialen oder Agenturen auf, hinterlassen jedoch mehr Spuren und immense Datenschätze über digitale Kanäle. Warum sprudeln die Wachstumsquellen noch nicht so stark wie von unserer Zunft der Berater häufig behauptet? Häufig fehlt es an einer umfassenden, strategischen Bestandsaufnahme im Bereich “Data Driven Sales”, um den Entwicklungsstand genau zu bestimmen. Es wird an vielen Baustellen häufig unkoordiniert gewerkelt und dabei wird die eigene Omnichannel-Konstellation nicht vollständig reflektiert. Für eine vollständige Analyse sind etwa diese Themenfelder: 1.) Strategie (die weist die Richtung); 2.) Governance (Struktur und Verantwortung schaffen Klarheit); 3.) Analytik (Erkenntnisse über das Kundenverhalten bringen den Vertrieb voran); 4.) Ausspielung (den Kunden zur richtigen Zeit im richtigen Kanal ansprechen); 5.) Monitoring & Steuerung (die Effizienz steigt durch die Kontrolle der Steuerungshebel). Eine solche Analyse schafft die notwendige Voraussetzung für eine erfolgreiche Umsetzung. Zudem sind der Wille und das Können, sich im Detail mit den Themen des Maschinen- und Datenraums beschäftigen zu wollen, ein zentraler Erfolgsfaktor. Der Erfolg des Ertragswachstums der Zukunft wird maßgeblich von der Fähigkeit abhängen, “Omnichannel-Management” und “Data Driven Sales” zusammen zu denken und zu entwickeln. – Ralph Hientzsch, Consileon

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Globale Verwerfungen lassen die Kosten für Risikoabsicherungen steigen

Krieg in der Ukraine, Spannungen zwischen den USA und China sowie Konflikte im Nahen Osten treiben die weltweite finanzpolitische Unsicherheit an. Die Kapitalmärkte reagieren mit höherer Volatilität, und der Druck auf Kreditqualität und Eigenkapitalquoten steigt. Ein möglicher externer Schock würde die ohnehin schwächelnden (Aktien-)Märkte der EU belasten und könnte zum Wiederaufflammen der Inflation führen. Ein Szenario des “Flight to Safety”, in dem sich hauptsächlich im Nicht-Bankensektor konzentrierte Investoren in geopolitisch exponierte Industriezweige aus Aktien bzw. Bonds zurückziehen, könnte die Effekte multiplizieren. Unterdessen wird das Zinsniveau der Europäischen Zentralbank bis Ende 2025 wohl weiter Richtung 2% fallen, um schwaches Wachstum und stagnierende Nachfrage zu stützen. Doch die Folgen sind zweischneidig: Die Erträge im Zinsgeschäft sinken, während die Kosten für Risikoabsicherungen steigen. Dies könnte deutsche Banken in einem Stress-Szenario bis 2026 kumulativ 300bps ihrer CET1-Quote kosten. Der Fokus verlagert sich 2025 daher auf Widerstandsfähigkeit, Kostenkontrolle und Portfolio-Umschichtungen. Für heimische Banken gilt: Geopolitische Risiken antizipieren sowie Geschäftsmodelle resilienter aufstellen, diversifizieren und internationalisieren – auch um nicht in regional limitierten Wachstumsmöglichkeiten gefangen zu bleiben. Die regulatorische Komplexität der Expansion muss evaluiert werden – jedoch sind globalere Marktpräsenz und technologische Transformation (via generativer KI) die Schlüsselfaktoren, um sich von der Konkurrenz abzuheben. Banken müssen Geopolitik und Makroökonomie als zentrale Faktoren ihrer Strategie verankern. Ökosystem-getriebenes Risikomanagement und die erweiterte Unterstützung der Kunden mittels angepasster Produkte sind angesichts der genannten Herausforderungen unerlässlich. Transformation statt Abwarten: Diejenigen, die ihre Widerstandsfähigkeit stärken, werden die Gewinner des Jahres 2025 sein. – Maurice Schroff, Pwc Strategy&

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Bei der Gen Alpha haben die Banken noch eine (letzte) Chance

Die Gen Z hat sich längst abgewandt: Sie investiert bei Trade Republic, zahlt mit Paypal und informiert sich bei YouTube-Influencern. Jetzt kommt Generation Alpha – und Banken stehen vor einer letzten Gelegenheit, relevant zu bleiben. Können sie liefern, was diese junge digitale Generation erwartet? Momentan sieht es nicht danach aus. Banken laufen mit einem Sammelsurium an Maßnahmen in alle Richtungen. Rapper werben für Bausparverträge, Azubi-Filialen werden eröffnet, eSports-Events organisiert – aber nichts davon fügt sich zu einem überzeugenden Gesamtbild. Es fehlt Authentizität, und Gen Alpha ist gnadenlos kritisch: Sie erwartet klare, glaubwürdige Konzepte. Einzelaktionen ohne Verbindung zur Lebensrealität dieser Generation verpuffen. Gleichzeitig bedrohen neue Regulierungen wie FIDA die Banken an ihrer stärksten Stelle: der Datenhoheit. Fintechs könnten bald wissen, welche Baufinanzierung oder welches Sparbuch ein Kunde besitzt – Informationen, die bisher exklusiv bei den Banken lagen. Ohne kluge Strategien droht Banken die Irrelevanz: Gen Alpha wird Angebote wählen, die einfach, vernetzt und digital perfekt sind. Eine große Chance bietet das Thema Finanzbildung. Studien zeigen, dass viele junge Menschen kaum Finanzwissen besitzen. Gen Alpha will verstehen, wie sie sparen und investieren kann – sofort und auf den Punkt. Banken, die ihre Plattformen nutzen, um Finanzbildung interaktiv und alltagsnah zu machen, schaffen echten Mehrwert und bauen langfristige Beziehungen auf. Banken, probiert es nochmal bei Gen Alpha! Diese Generation erwartet Plattform-Ökosysteme, die Finanzangebote, Beratung und Services nahtlos verknüpfen. Chatbots müssen echte Antworten liefern. Keiner wird für eine Bank arbeiten, bei der er nicht einmal Kunde sein möchte. Authentizität muss in der Außendarstellung wie im Inneren gelebt werden. Banken brauchen ein stimmiges Konzept. Gen Z habt ihr fast verloren. Bei Generation Alpha gibt es vielleicht noch eine Chance. Nutzt sie! – Susanne Schwirner, WG-DATA

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Der digitale Euro wird für Europas Banken zum Gamechanger-Projekt

Denke ich an Europas Banken-Szene in der Nacht… denke ich an Darwins „Survival of the fittest“, nur die Stärksten überleben. Was Darwin mit unseren Banken zu tun hat? Ganz einfach: 2025 wird das Jahr der Entscheidung für den digitalen Euro – wird er Europas Zahlungslandschaft revolutionieren oder scheitern?  Die Abhängigkeit von US-amerikanischen Marktteilnehmern wie Visa oder PayPal ist nicht nur eine wirtschaftliche Schwäche, sondern eine strategische Gefahr. Der digitale Euro könnte das Gamechanger-Projekt sein. Ein Schritt, der Europa aus dieser Abhängigkeit befreit – wenn wir ihn richtig umsetzen. Der digitale Euro darf keine halbherzige Ergänzung bestehender Systeme werden. Er muss zum Herzstück eines neuen, europäischen Ökosystems werden – eines, das Banken, Händler und Endkunden gleichermaßen überzeugt. Wie? Warum nicht programmierbare Zahlungen nutzen, wie Unternehmen es wünschen und so neue Produkte für Corporate Clients zu schaffen? Programmierbarer Euro hin oder her, warum gehen wir Innovationen nicht iterativ an, agiler? Oder das Thema Gebühren, für Zahlungen außerhalb des SEPA-Raumes oder klassische FX-Zahlungen: Natürlich wollen Banken diese Einnahmequelle nicht verlieren. Aber werden europäische Banken wirklich eine globale Entwicklung aufhalten? Ich denke, eher nicht. Ich denke, wenn man eine Entwicklung nicht stoppen kann, muss man mitschwimmen. Besser noch: Der Erste sein, der sich anpasst und den Vorsprung nutzen. Darwin wird übrigens oft falsch interpretiert- er selbst betonte: „Es ist nicht die stärkste Spezies, die überlebt, auch nicht die intelligenteste, sondern diejenige, die am besten auf Veränderungen reagiert.“ Die Frage lautet also: Haben die Banken den Mut, den digitalen Euro zu einem Erfolgsprojekt zu machen? Oder wird 2025 das Jahr, in dem Europa endgültig den Anschluss verliert? Provokant gesagt: Der digitale Euro ist Europas letzte Chance, Souveränität im Zahlungsverkehr zurückzuerlangen. – Joachim von Puttkamer, Capgemini

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Mit beschleunigter Transformation sind zweistellige EK-Renditen greifbar

Deutschlands Banken haben zuletzt mit im Schnitt 6,1% die höchste Eigenkapitalrendite seit fünfzehn Jahren erwirtschaftet, die Cost-Income-Ratio lag mit 59% so niedrig wie nie seit 40 Jahren. Doch diese Erfolge reichen noch nicht aus, um die durchschnittlichen Eigenkapitalkosten von 8-10% zu verdienen. Zudem hinken sie weiter dem internationalen Wettbewerb hinterher. Banken in anderen Euro-Ländern kamen 2023 auf eine EK-Rendite von im Schnitt 8,7%, bei nordamerikanischen Instituten lag sie sogar bei 10,1%. Der Vorsprung der Konkurrenz in der Euro-Zone könnte hiesigen Instituten insbesondere zusetzen, wenn es zu einer Europäisierung des Kapitalmarkts kommt. Deutschlands Banken sollten daher ihre Transformation 2025 fortsetzen, vielmehr sogar intensivieren. Nach unseren Berechnungen haben sie die Möglichkeit, mit einem ganzheitlichen Ansatz ihre EK-Rendite mittelfristig um bis zu 8 Ppt. zu erhöhen. Damit wären zweistellige Renditen selbst in Zeiten rückläufiger Zinsen und einer konjunkturbedingt höheren Risikovorsorge möglich. Derlei Herausforderungen könnten die Institute in den kommenden Jahren 1-2 Ppt. Rendite kosten. Im Fokus einer forcierten Transformation stehen idealerweise eine optimierte Kapitalallokation, operative Exzellenz, Investitionen in organisches und anorganisches Wachstum sowie eine fortgesetzte Technologisierung. Gerade die zunehmenden Einsatzmöglichkeiten von KI versprechen spürbare Effizienzgewinne auf der Kosten- und Ertragsseite, etwa mit personalisierter Vertriebsunterstützung. Zudem sollte die Branche ihre zögerliche Haltung gegenüber M&A-Transaktionen überdenken. Denn eine transformative, auch grenzüberschreitende Konsolidierung des fragmentierten deutschen Markts verspricht zusätzliche Gewinne. 2025 könnte also das Jahr sein, in dem nicht nur die Transformation vorangeht, sondern die Konsolidierung Fahrt aufnimmt. –  Jens Oesterle, Bain & Company

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Dem demografischen Wandel müssen Banken mit KI entgegenwirken

Der anstehende Renteneintritt der Baby-Boomer wird die Bankenlandschaft tiefgreifend verändern. Rund 30% der Erwerbstätigen in Deutschland werden in den nächsten zehn Jahren ausscheiden. Trotz dieser lange bekannten Entwicklung mangelt es vielfach an wirkungsvollen Strategien. Banken stehen vor zwei Herausforderungen: Sie verlieren erfahrene Mitarbeitende und deren umfassendes Wissen. Zugleich steigen die Erwartungen der jungen Generation an digitale Arbeitsweisen und Angebote. Moderne Technologie weist einen Weg aus diesem  Dilemma: Das Zusammentreffen von demografischem Wandel und digitalem Fortschritt schafft die Möglichkeit für neue digitale Angebote. Moderne Tech-Stacks und künstliche Intelligenz eröffnen neue Wege, um ineffiziente Arbeitsabläufe zu optimieren und Kosten zu senken und effizient auf regulatorischen Wandel zu reagieren. Dennoch ist diese Transformation kein Selbstläufer: Veraltete IT-Strukturen blockieren notwendige Veränderungen; der Automatisierungsgrad in vielen Banken ist trotz zahlreicher umgesetzter Digitalisierungs-Initiativen noch gering. Um die Transformation zu meistern, müssen Banken die Zeit nutzen, wirksam in moderne Technologien zu investieren und das Wissen der scheidenden Mitarbeitenden zu sichern. Folgende Punkte sind essenziell: 1.) Wissenstransfer sichern – Der Einsatz von Process Mining und KI hilft, Wissen effizient zu dokumentieren. 2.) Zero Ops umsetzen – KI-basierte End-to-End-Automatisierung von Prozessen ist essenziell, um Effizienzgewinne zu realisieren. 3) Legacy-IT ersetzen – Individualisierte Kundeninteraktion (KI) und maximale Automatisierung sind durch moderne Systemarchitekturen erreichbar. 4.) Attraktive Unternehmenskultur schaffen – Eine starke Arbeitgebermarke ist der Schlüssel, um Talente zu gewinnen und zu binden. Der demografische Wandel ist nicht nur eine Herausforderung, sondern auch die Chance, Banken auf eine nachhaltige und digitale Zukunft auszurichten. Die Zeit zu  handeln ist jetzt. – Britta Schnittspahn mit Moritz Hußnätter, Ritzenhöfer & Company

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„Wero“ kann nur mit entschlossenem Vertrieb ein Erfolg werden

Fünf Hypothesen zum Retail-Payment in 2025: a) Nachhaltiges Wachstum kartenbasierter Zahlungen – Kartenbasierte Retail-Payments haben in Deutschland in den letzten Jahren stark zugelegt – seit 2015 hat sich die Zahl der Transaktionen pro Kopf mehr als verdreifacht. Für die kommende Dekade sehen wir angesichts der Entwicklungen in reiferen europäischen Märkten auch weiterhin ein hohes Potenzial mit einem jährlichen Wachstum zwischen 6% und 11%. b) Deutschland bleibt ein Debitkartenmarkt – Der deutsche Markt wird weiterhin von Debitkarten dominiert, während Charge- und Revolving-Cards nur geringfügig zulegen. Die Verschiebung von der Girocard zu Visa Debit und Debit Mastercard wird sich verlangsamen. Wichtig bleibt die Frage, ob die Girocard langfristig ein Niveau von über 100 Millionen Karten halten kann. c) Entschlossenes Vorgehen essenziell für Wero – Im Gegensatz zu anderen europäischen Märkten mit wachsenden nicht-kartenbasierten Zahlverfahren bleibt Deutschland am POS ein Bargeld- und Kartenmarkt. Da aus Kundensicht ein klarer Bedarf für Wero fehlt, kann ein erfolgreiches Wachstum nur durch einen entschlossenen Vertrieb der Bankwirtschaft gelingen. d) Profitabilität im Kartengeschäft – Karten-Portfolien in Deutschland sind im europäischen Vergleich tendenziell weniger profitabel. Hebel zur Ergebnissteigerung sehen wir primär im Betrieb: Kostenreduktionen im Processing, Automatisierung von Kundenservices und Disputes, vollständige Digitalisierung von Antragsprozessen sowie erlösseitig enge Verzahnung nachgelagerter Finanzierungsprodukte. e) Karte als Ankerprodukt im Retailbanking – Ob physisch oder digital: Zahlkarten bleiben aus Sicht von Privatkunden das wichtigste Alltagsprodukt. Ihre Bedeutung für Banken wächst weiter, vor allem bei Bestandskunden-Durchdringung und -Bindung. Der Wettbewerb verschärft sich durch Spezial- und Neobanken sowie non-Banks wie Händler und digitale Heroes, die mit innovativen Karten- und Finanzierungslösungen neue Kundenbeziehungen aufbauen. – Steven Jacob, Arkwright

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Auch im Zeitalter des Digital Banking brauchen Kunden fundierte Beratung

Bereits heute sind Bankgeschäfte einfacher denn je: Überweisungen, Kreditanträge oder Depoteröffnungen lassen sich mit wenigen Klicks erledigen. Gleichzeitig hat sich die Beziehung zwischen Banken und Kunden aber deutlich gewandelt: Wechselhürden sinken, die Loyalität nimmt ab, und viele Kunden empfinden ihre Beziehung zur Bank vor allem als „transaktionale Zweckbeziehung“. Dennoch bleibt das Bedürfnis nach übergreifender Orientierung in Finanzfragen unverändert groß. Aus dieser Diskrepanz führt ein Weg heraus: Hybride Lösungsansätze, die digitale und physische Kanäle sinnvoll miteinander verbinden. Denn die menschliche Komponente im Banking ist durch die fortschreitende Digitalisierung in den Hintergrund getreten, während rein funktionale Prozesse weder die gesamte Wertschöpfung noch die notwendige Vertrauensbildung mit der Kundenbasis sicherstellen. Um den erweiterten Kundenbedürfnissen gerecht zu werden, braucht es weiterhin fundierte Beratung, die mittel- und langfristige Perspektiven einbezieht und die menschliche Komponente wieder in den Vordergrund rückt. Der Schlüssel zur Differenzierung in einem zunehmend wettbewerbsintensiven Markt liegt in der gekonnten Verzahnung digitaler und physischer Angebote. Investitionen in den „Digital Core“ sollten daher nicht allein unter Effizienzgesichtspunkten betrachtet werden, sondern als Chance, Beratungs- und Serviceerlebnisse noch enger aufeinander abzustimmen. Dies erfordert technologische Exzellenz, verankert in einem Omnikanal-Organisationsmodell mit smarter, proaktiver Kanalsteuerung – ergänzt durch Empathie und frühzeitige Einbindung in die Wertschöpfungskette. So lassen sich die Bedürfnisse von Neu- und Bestandskunden gezielt erkennen, um ergänzende Produkte und Leistungen anzubieten, die sich auch über Branchengrenzen hinweg kombinieren lassen. – Markus Bender, Accenture

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Bei Sparkassen und Genos wird die Schere zwischen den Instituten größer

Pandemie, Kriege, Zinswende – jedes der letzten Jahre hatte Besonderheiten, auf die sich Regionalbanken schnell und entschlossen einstellen mussten. Kurzfristige Anpassungsfähigkeit gewann gegenüber strategischer Weitsicht an Bedeutung. Auch 2025 wird herausfordernd bleiben. Angesichts eindeutigerer Rahmenbedingungen für Sparkassen und andere Regionalinstitute wird sich die Schere zwischen Erfolg und Misserfolg aber weiter öffnen. Nach fast 10 Jahren EZB-Einlagenzins <0% führte die Zinswende vielerorts zu Rekordjahren und mancherorts zu nachhaltigem Stress im Depot A. Bei einem erwarteten Einpendeln der Zinsen zwischen Nullzins und Hoch aus 2023/24 wird das Management von Aktiv-/Passiv-Angebot und Eigenanlagen wieder strategischer. Wer sich hier besser aufstellt, legt den Grundstein für eine prosperierende Zukunft. Waren Provisionen lange Jahre der einzige Weg zu wachsenden Erträgen, werden 2025 Häuser reüssieren, die ihre neu erlangte Vertriebskraft nicht wieder erlahmen lassen: Chancen in einem weiter günstigen Markt für Wertpapiere müssen ergriffen und die wichtige Säule der Erträge aus Kontoführung bspw. mit selbstbewusstem Verweis auf die Vor-Ort-Präsenz gegenüber möglichen Trends zurück zu kostenlosen Konten verteidigt werden. Durch fortschreitende digitale Angebote werden zudem Kampagnen treffsicherer. Erfolgreiche Institute werden auch beim Provisionsertrag weiter wachsen. Wurde auf der Kostenseite bis vor wenigen Jahren stets gespart, wo das noch möglich war, wird dies auch 2025 nicht grundlegend falsch sein. Wer seinen erlangten Puffer aber klug zu nutzen weiß, wird seine gute Position durch Investments in die wichtigste Ressource, das eigene Personal, weiter ausbauen. Dies betrifft Quantität (zukunftsgerichteter Aufbau an erfolgskritischen Stellen) und Qualität in Schlüsselpositionen gleichermaßen – und die Mitarbeiterbindung. So wird sich 2025 weiter die Spreu vom Weizen trennen – auch mit Auswirkung auf eine zunehmende Fusionsdynamik bei Sparkassen und besonders Geno-Banken. – André Krapat, Berg Lund & Company

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Banken müssen ihre Kosten jährlich um  5% senken

Banken sind finanziell so erfolgreich wie seit der Finanzkrise nicht mehr. Aktuell ist der Bankensektor die Branche mit den weltweit höchsten Gewinnen – noch vor Industrie, Energie und Technologie. Doch an den Börsenbewertungen hat das bislang wenig geändert. Mit einem durchschnittlichen Kurs-Buch-Verhältnis von 0,9 im Jahr 2023 liegen Banken im Branchenvergleich ganz hinten. Obwohl der Großteil der Institute die Kosten gesenkt und die Kreditqualität trotz wirtschaftlicher Herausforderungen stabil gehalten hat, führen Investoren die positive Geschäftsentwicklung zu einem großen Teil auf gestiegene Zinsen zurück. Ohne die positive Zinskurve wäre die durchschnittliche Eigenkapitalrendite (ROTE) der Branche nach unseren Berechnungen zuletzt bei circa 8% und damit deutlich unter dem aktuellen Wert von 11,7% und auch den Kapitalkosten gelegen. Das gilt auch für Deutschland, wo das durchschnittliche Kurs-Buch-Verhältnis mit 0,4 sogar noch deutlich niedriger als im globalen Durchschnitt ist. Abhängig von der Entwicklung der Inflation sowie dem Tempo möglicher weiterer Zinssenkungen dürften auch die Margen im Bankgeschäft wieder zurückgehen und damit für Druck auf der Ertragsseite sorgen. Dadurch rücken Kosteneffizienz und Produktivität noch stärker als bisher in den Vordergrund. Allein um das aktuelle Profitabilitätsniveau zu halten und den erwarteten Ertragsrückgang von 2% pro Jahr auszugleichen, müssen Banken ihre Kosten in Zukunft um 5% jährlich und damit um das Zweieinhalbfache senken. Dies wäre ein viel schnelleres Tempo als bisher. Doch echte Verbesserungen sind möglich: Entscheidend ist, dass Banken ihre Erträge durch eine Skalierung profitabler Segmente kontinuierlich erhöhen und gleichzeitig ihre Kostenbasis nachhaltig optimieren. Um dies zu erreichen, setzen Banken zunehmend auf Vertriebsexzellenz-Programme, den flächendeckenden Einsatz von künstlicher Intelligenz sowohl in der Kundeninteraktion als auch in der Abwicklung, sowie eine stringente Front-to-back Optimierung von Prozessen. – Diana Pritscher, McKinsey

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2025 wird im Payment zum Kampf der Konditionen – und der Nutzererfahrung

Auch in 2025 wird es wieder mehr Evolution als Revolution geben. Aber oft sind es ja genau die Kleinigkeiten, die am Ende einen großen Unterschied machen. Zum Beispiel die BNPL-Regulierung, die – basierend auf der Europäischen Verbraucherkreditrichtlinie – bis zum 20. November 2025 in nationales Recht umgesetzt werden und binnen eines weiteren Jahres in Kraft treten muss. Für Deutschland als Rechnungskauf-Hochburg von großer Relevanz. Die sinkende Bargeldnutzung am POS hat den Erfolg aller Zahlsysteme gefördert. Während die Nutzung von Karten internationaler Schemes gestiegen ist, feierte die Girocard Rekordzahlen und die gesicherte Lastschrift erlebt eine Renaissance. 2025 wird zeigen, wer günstige Konditionen, Innovation und gute UX am besten vereint. Ein Showdown ist jedoch nicht zu erwarten. Auch der Start von „Wero“ wird daran wenig ändern: Es ist unwahrscheinlich, dass europäische Banken im nächsten Jahr komplett auf nationale Systeme verzichten, um alles auf die neue EPI-Wallet zu setzen. Bis dahin bleibt Zeit zu beobachten, wie die Girocard mit Lastschriftfunktion dem Handel Kosten spart und die Ersparnis an Verbraucher weitergibt – während internationale Schemes mit Scheme Fees wilde Partys feiern. Neben DORA, PCI 4.x, PSD3 und PSR (noch nicht ganz fertig) sind für 2025 die vollständige Instant-Payment-Umsetzung (nein, das wird zunächst auch nicht die Welt verändern), verschiedenste Wallet Anbieter bzw. Händler mit App-Lösungen, die mit oder ohne Payback um die Gunst der Konsumenten buhlen, und ganz normaler Markt und Wettbewerb auf der Arbeitsliste. Wer da hin und wieder Inspiration oder Ablenkung sucht, der sollte mal einen Blick auf die sehr erfolgreichen Initiativen von Twint, BLIK, Vipps und Swish werfen. Die kriminellen Aktivitäten im Zahlungsverkehr nehmen mit den neuen Möglichkeiten durch AI weiter zu. AI ist zum Glück nicht nur gut für Betrüger, sondern auch für diejenigen, die dagegen vorgehen. In Zeiten von real-time (oder near real-time) eines der thematischen Schwergewichte für 2025. – Dirk Brunke, Osthaven

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Dieses Jahr spüren Banken erstmals Effizienz „made by AI“

2025 wird für Banken ein Jahr des Übergangs: Weg vom brotlosen GenAI-Probieren und Experimentieren hin zur produktiven KI-Praxis. Institute werden ihre erste große Effizienz-Ernte “made by AI” einfahren. Effekte werden an verschiedenen Stellen spürbar und messbar sein. Banken haben bereits vor dem Einsetzen des ChatGPT-Hypes KI-Sandboxes gebaut und Trainingsprogramme aufgesetzt. Diese KI-Saat wird 2025 aufgehen. KI-Systeme werden Kreditwürdigkeitsprüfungen, Risikobewertungen und Kundenservice übernehmen, alles schön DORA- und AI-Act-konform. In dieser anbrechenden Phase der KI-Durchdringung wird die Zahl der Mitarbeitenden in der Bankenbranche sukzessiv sinken. Nicht alle Mitarbeitenden für operative Tätigkeiten werden zu Prompt Engineers umgeschult werden können. Gleichzeitig werden jedoch bankfachliches Wissen und KI-Methodik-Skills als Kombination besonders wertvoll. Die Durchschnittsgehälter für diese neue Generation B werden steigen. Wir stehen vor einem Kipppunkt von einer unterstützenden zu einer dominanten KI-Rolle. Banken können ihre Betriebskosten damit erheblich senken und gleichzeitig die Effizienz und Personalisierung ihrer Dienstleistungen steigern. Hypothese: Je nach Personalintensität des Geschäftsmodells werden wir vermehrt Cost-Income-Ratios von 50% und weniger sehen. Mit jeder KI-Ernte verschiebt sich der Fokus von einzelnen Einsatzfeldern in Richtung Gesamtbank. Es entsteht ein vollständig vernetztes Bank-Modell. Damit können Institute KI-basiert Hypothesen testen und Simulationen fahren, etwa die Wirkung einer neuen EU-Vorordnung, eines IT-Plattformwechsels oder eines geänderten Kundeninterface. Im Zuge der zweiten KI-Welle werden Banken schnellere und bessere Entscheidungen für die Transformation ihres Geschäftsmodells treffen können. Das wird nicht bereits 2025 passieren, aber wir werden wichtige Schritte in diese Richtung sehen. – Martin Stolberg, Sopra Steria

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Regionalbanken haben beim digitalen Kundenerlebnis dieses Jahr viel Arbeit vor sich

Die Rahmenbedingungen für 2025 bleiben herausfordernd: Anhaltende Wirtschaftsschwäche, steigende Arbeitslosenzahlen und Stimmungsindikatoren auf Tiefstständen. Ein politischer Wechsel könnte zwar Veränderungen einleiten, doch diese werden voraussichtlich nicht schnell genug greifen, um die aktuellen Probleme zu lösen. Was also tun – vor allem aus der Perspektive eines Vorstands eines Regionalinstituts? Die Antwort: Hausaufgaben im eigenen Institut machen, die längst überfällig sind. Nehmen wir zum Jahresende ein einfaches, aber plakatives Beispiel: Das digitale Kundenerlebnis. Aktuelle Zahlen zeigen, dass selbst grundlegende Angebote wie Online-Banking in der Sparkassen- und Genossenschaftlichen Finanzgruppe noch keine Selbstverständlichkeit sind. Aktuelle Analysen belegen, dass lediglich 65–70% der Girokonto-Kunden überhaupt eine Online-Freischaltung haben – und davon nutzt weniger als die Hälfte diese aktiv. Auch die Investitionen in Banking-Apps zeigen bisher begrenzte Wirkung. Der mobile Zugang, die wichtigste Schnittstelle, wird lediglich von 25–30% der aktiven Nutzer verwendet. Das bedeutet: Eine erhebliche Anzahl von Kunden hat faktisch keinen Zugang zu digitalen Kanälen und verpasst somit die Vorteile eines modernen, positiven Kundenerlebnisses. Die niedrige Online-Quote hemmt also nichts weniger als die viel beschworene digitale Transformation, von der damit viele Kunden faktisch abgekoppelt sind. Oder anders formuliert: Sind die Kunden  über die digitalen Kanäle nicht erreichbar, muss über digitale Produktabschlüsse, perspektivische Nutzung des digitalen Euros oder die Verwaltung von Kryptowährungen gar nicht erst nachgedacht werden. Die Lehre für 2025: Nicht über das Unmögliche klagen, sondern das Machbare angehen. Statt über die Schwierigkeiten bei Volkswagen und Co. zu diskutieren, sollten wir mit Nachdruck unsere eigenen Herausforderungen bewältigen. Wie wäre es mit einem guten Neujahresvorsatz? Steuern Sie aktiv die digitale Transformation … ihre Kunden (und auch Mitarbeiter) wären wahrscheinlich dankbar. – Michael Matt, EGC Eurogroup Consulting

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Banken brauchen mehr denn je eine vorausschauende Nachfolgeplanung

Dass der demographische Wandel die Führungsetagen von Banken und Fintechs erreicht, ist nichts Neues. Im neuen Jahr und in Zukunft geht es aber um mehr: Persönlichkeiten zu finden und zu entwickeln, die die weiter steigende Komplexität unserer Zeit nicht nur aushalten, sondern gestalten. Die Frage, ob das Führungsteam neben klassischen auch komplexitätsbezogene Kompetenzen aufweist, wird zum erfolgskritischen Faktor. Zudem gibt es immer noch Handlungsbedarf mit Blick auf Diversitätskriterien wie Geschlecht und Herkunft sowie branchenübergreifende Erfahrungen. Der Pool an Kandidaten und Kandidatinnen, die unmittelbar einsetzbar sind, wächst aktuell aber noch nicht so stark wie der Bedarf. Eine vorausschauende Nachfolgeplanung für Schlüsselpositionen ist daher notwendiger denn je – und zahlt sich aus. Durch frühzeitige Identifikation und gezielte Entwicklung können Banken und Fintechs interne Potenzialträger:innen auf umfangreichere Aufgaben vorbereiten und an das eigene Unternehmen binden. Die Nachfolgeplanung ermöglicht ihnen auch, Führungspersönlichkeiten aus anderen Teilen der Finanzwirtschaft oder sogar anderen Branchen gezielt und langfristig zu gewinnen. Vereinzelt beschreiten Unternehmen diesen Weg schon bei IT- oder HR-Expert:innen. Branchenübergreifendes Recruiting wird zunehmend auch für andere Themenfelder, beispielsweise exzellente Operations- oder Sustainability-Expertise, notwendig, benötigt aber Vorlauf, auch aufgrund von regulatorischen Anforderungen. Ohne eine präzise Standort- und Zielbestimmung sowohl für das Finanzinstitut als auch für die einzelnen Führungspersönlichkeiten können gezielte und langfristig ausgelegte Nachfolgeregelungen nicht gelingen. Ferner brauchen sie ein klares Commitment des Führungsteams und seiner Spitze. Zur Zielbestimmung gehört, die Natur von Komplexität zu verstehen, die anders als komplizierte Kontexte und Sachverhalte nicht mathematisch gelöst werden kann. Komplexität erfordert vielmehr eine beherzte und intuitive Leadership, die in scheinbarer Unübersichtlichkeit Klarheit schafft und gestalten kann. Unternehmen, die sich hier besser aufstellen, können sich einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil verschaffen. – Eva Kahlhöfer, Egon Zehnder

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2025 wird das Jahr der Provisionserträge

Seit 2020 ist der Zins- und Provisionsüberschuss aller Banken hierzulande von 113 Mrd. Euro auf 145 Mrd. Euro gestiegen (+28%). Getragen wurde der Aufschwung fast vollständig durch die Zinserhöhungen der EZB. Das langsame Absinken des Zinsniveaus verlängert die Phase der “Windfall Profits” für passivlastige Institute. Allerdings schmilzt die kosten- und risikofreie Zinsmarge. Ab 2025 werden die Banken mehr reales operatives Kundengeschäft machen müssen, um gegen eine größer werdende Ertragsschere anzukämpfen. Da die Zinserträge sinken, wird 2025 das Jahr der Provisionserträge. Banken müssen neue Provisionsquellen erschließen, routen mehr Volumen über bestehende Bezahlschranken und nutzen jeglichen Spielraum für Preisanpassungen, vor allem im nicht-aktiven Bestand. Aufgrund der Rekordgewinne vieler Institute ist der Druck hoch, das Ertragsniveau auch in 2025 zu halten oder gar auszubauen. Größe schafft dabei im aktuellen Marktumfeld reale Vorteile. Ein großer Kundenstamm ist die Basis für ergänzendes Neugeschäft und steigende Provisionseinnahmen. In einem großen, abgeschotteten Kundenteich lassen sich monopolartige Erträge und Margen durchsetzen. Mit einem hohen und qualitativ guten Assetvolumen, aktiv- wie passivseitig, gibt es Spielraum, um Zinsunterschiede proaktiv aussteuern zu können. Banken mit hohen Assetvolumina können über Asset- und Margenoptimierungen entscheidende Vorteile erzielen. Bislang war auch noch keine Innovation kraftvoll genug, um Bankkunden wirklich in großen Scharen zu einem Bankwechsel zu bewegen. Trotzdem trügt die Ruhe. Viele Digital- und Neobanken haben ihre Produktpalette erweitert und sind im Thema Zielgruppennähe den alten Platzhirschen deutlich voraus. Es scheint nur eine Frage der Zeit, bis es Banken gelingt, signifikant und schnell Marktanteile zu erobern. Wir könnten demnach tatsächlich vor einer Art Bankenrevolution stehen. In einigen Ländern ist dies bereits zu beobachten. – Torsten Stuska, Moonroc

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Zur KI-Transformation gehört für Banken auch eine passende Risikostrategie

Eine Technologie, die 2024 vieles prägte, wird im Finanzsektor auch 2025 den Ton angeben – denn  generative künstliche Intelligenz hat weiter das Potenzial, die Branche zu transformieren. Die Zukunft liegt in deren Integration in Entscheidungsprozesse. Banken, die KI strategisch und verantwortungsvoll einsetzen, berichten bereits von deutlichen Effizienzgewinnen. Dazu erforderlich: Eine Strategie, die Technologie, Governance und Unternehmenskultur verbindet.  Zentraler Erfolgsfaktor: Ein Risikomanagement, das Innovation im sicheren Rahmen ermöglicht. Das sagen auch 92 % der Vertreter führender Finanzinstitute in einer unserer Studien. Für 33% der Befragten ist dies essenziell für die KI-Transformation – doch geben nur 15 % an, eine Risikostrategie implementiert zu haben. Erster Schritt dabei: Die Festlegung von „No-Fly-Zones“ – Anwendungsbereichen, in denen KI aus ethischen, rechtlichen oder sicherheitsrelevanten Gründen nicht eingesetzt wird, weil etwa sensible Kundendaten verarbeitet werden oder die erzielbare  Qualität und Robustheit der Lösungen nicht ausreicht. Da oft zugleich verschiedene Risikoarten relevant sind, ist eine Zusammenarbeit diverser Bereiche  nötig, um KI-Systeme abzusichern. Dazu haben sich „AI Risk Centers of Excellence“ etabliert, die als  zentrale Instanz für die Bewertung und Freigabe von KI-Anwendungen fungieren und klare  Verantwortlichkeiten sicherstellen. Doch nach Etablierung dieser Struktur endet das  Risikomanagement nicht. Durch gezielte Weiterbildungen gilt es zudem, die Belegschaft fit für die KI-Revolution zu machen – was auch der EU AI Act verlangt. Während 80% der befragten Banken zwar Schulungen für  spezialisierte Teams wie etwa im Modell-Risikomanagement anbieten, schulen nur 55% die Führungsebene – ein Defizit, das kulturellen Wandel behindert. Doch an diesem Punkt aufzugeben,  ist keine Option: Die Frage ist 2025 nicht, ob KI die Finanzbranche verändert – sondern wie es  Banken gelingt, die Transformation verantwortungsvoll zu steuern. – Anne Kleppe, Boston Consulting Group

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2025 könnten Banken und Handel gemeinsam eine Payment-Alternative definieren

Eigentlich gibt es keinen Bedarf…. sowohl am Point of Sale als auch im E-Commerce können wir als Verbraucher bezahlen, häufig mit unserer individuell liebsten Zahlart. Aber welchen Blick haben andere Beteiligte auf unser Zahlverhalten? Ist der Handel happy, wenn wir mit der den Deutschen liebsten Online-Zahlart PayPal oder der Kreditkarte stationär bezahlen? Auch wenn in der Regel ein Kauf mit PayPal oder der Kreditkarte besser ist als kein Kauf, so fänden es die Händler besser, wenn die häufig knappen Margen nicht durch Payment-Kosten weiter reduziert würden. Und die Banken? Haben Interesse an Einnahmen aus dem Card Issuing, finden es also grundsätzlich gut, wenn die eigenen Kreditkarten und Debitkarten (häufig Girocard) zum Einsatz kommen. Nur weisen Kartenprodukte eine Schwäche im Onlinehandel auf, da deren Einsatz entweder nicht möglich (Girocard) oder nicht komfortabel ist. Viele Online-Shopper nutzen daher das bequeme PayPal, um Lastschriften vom eigenen Bankkonto auszulösen. Für diese Lastschrift bekommt die Bank des Zahlenden in der Regel nichts; weder eine Gebühr noch Informationen. Fakt ist, dass es neben dem Zahlenden viele Profiteure vom nichtbaren Bezahlen gibt; dies sind vor Allem Acquirer, PSPs, Apple und PayPal. In der Auflistung fehlen Händler und (abgesehen von Issuing-Einnahmen) Banken, wobei Händler immerhin den positiven Effekt eines getätigten Verkaufs haben. Grund genug, dass sich Handel und Banken sowie Sparkassen im Jahr 2025 an einen Tisch setzen und gemeinsam überlegen, ob es nicht Möglichkeiten gäbe, eine Alternative zu den aktuellen Zahlverfahren zu etablieren, das die Kostensituation auf Seiten der Händler und gleichzeitig die Partizipation der Banken an Payments optimiert und den gemeinsamen Kunden im Mittelpunkt belässt. Mit der flächendeckenden Einführung von Instant Payments im Oktober wird die technische Basis hierfür gegeben sein. – Jan Bringezu, Gravning

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Alternative Investments finden bei Banken und Asset Managern den Weg aus der Nische

Alternative Investments dürften im Jahr 2025 sowohl im Asset Management als auch im Vertrieb der Banken spürbar an Bedeutung gewinnen. Während Publikumsfonds zunehmend von ETFs dominiert werden, verschieben sich die „Revenue Pools“ der Branche spürbar. Die Konsequenz: Asset Manager müssen ihre Geschäftsmodelle anpassen, um profitabel zu bleiben. Alternative Investments, lange ein Nischenmarkt, bieten hier eine Lösung. Neuerungen wie ELTIF 2.0 treiben die Demokratisierung privater Märkte voran. Wo früher nur institutionelle Investoren Zugang hatten, können nun auch Privatanleger u.a. in Private Equity, Infrastruktur oder Private Credit investieren. Digitale Plattformen, die den Zugang zu solchen Investments erleichtern, schaffen über intuitive Schnittstellen neue Möglichkeiten für Anleger. Parallel dazu entstehen umfassendere Plattform-Lösungen, die als Mittler zwischen Investoren wie Family Offices und Anbietern alternativer Investments agieren. Damit schwinden Zutrittsbeschränkungen und es eröffnen sich neue Opportunitäten entlang der Wertschöpfungskette. Diese Entwicklung wird durch technologische Innovationen wie Blockchain-basierte Fondsstrukturen weiter beschleunigt. Besonders Infrastrukturprojekte profitieren von Megatrends wie der Energiewende und Digitalisierung. Rechenzentren, erneuerbare Energien oder Stromnetze bieten langfristige Renditechancen – verstärkt durch ESG-konforme Investitionen. Darüber hinaus können solche Investments eine sinnvolle Diversifikation zur Reduzierung von Marktrisiken sein. Mit wieder fallenden Zinsen geraten die Margen bei Banken tendenziell unter Druck. Gleichzeitig wächst der Bedarf an alternativen Investments als Renditequelle. Asset Manager stehen vor der Herausforderung, sich strategisch neu auszurichten: Nur wer frühzeitig auf Private Markets setzt, wird in einem zunehmend margenarmen Umfeld bestehen können. Alternative Investments sind nicht mehr nur eine Option – sie sind eine Notwendigkeit. – Jens Keller, Horn & Company

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Ohne weitere IT-Investitionen wird es in diesem Jahr nicht gehen

Jedes Finanzunternehmen muss heute auch ein Technologieunternehmen sein – nie war dieser Leitsatz wichtiger. Denn Technologie verändert die Branche und fordert sie heraus, ist aber gleichzeitig die Lösung für viele Herausforderungen. Jedes Jahr scheitern Digitalprojekte, darunter auch große und auch in Banken. Mein Wunsch für 2025 lautet, dass das besser wird. Es ist doch so: Viele Kunden, besonders schützenswerte Daten, starker Druck durch die Regulatorik und hoher IT-Aufwand – all das macht Veränderungsprojekte in Finanzunternehmen besonders komplex. Deshalb scheitern sie oft schon dann, wenn auch nur eine ihrer Dimensionen scheitert. Veränderungsprozesse auf verschiedenen Ebenen (ob IT, Produkte oder Personal) müssen gleichzeitig stattfinden und gut zusammenspielen – ein Team-Work der Abteilungen und Funktionen. Es steht schon jetzt so viel an für 2025: Der Start der Anwendung von DORA gleich im Januar, das Inkrafttreten des “Barrierefreiheits-Stärkungsgesetzes” im Juni – und die „Financial Data Access“-Verordnung werfen ihre Schatten ebenso voraus wie der digitale Euro und ein digitaler Kapitalmarkt auf DLT-Basis. Außerdem stecken zahlreiche Institute weiter in Cloud- oder ERP-Transformationen, mal kleineren und mal größeren Ausmaßes. Dazu kommt, dass Banken gesetzeskonforme KI-Anwendungen bauen und implementieren müssen – allein schon, um gegenüber den Methoden von Angreifern nicht ins Hintertreffen zu geraten: KI-gesteuerte Angriffe lassen sich eben häufig nur mit KI-basierter Abwehr beantworten. Oft ungenutztes Potenzial steckt in der Verbesserung von Geschäfts- und Arbeitsabläufen. Technologien, Automatisierung und die richtige Steuerung von Prozessen sind für Banken geldwerte Vorteile, wenn sie richtig ineinandergreifen. Klar: Das wirtschaftliche Umfeld mahnt zur Vorsicht. Aber es wird im vor uns liegenden Jahr darauf ankommen, in Technologie zu investieren – und, noch viel mehr, in Menschen, die mit Technologie arbeiten. Nur im Team-Work können Finanzunternehmen 2025 Technologieunternehmen sein. – Jana Behr, KPMG

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2025 ist für viele Banken die letzte Ausfahrt, um ihr Geschäftsmodell zu transformieren

„Wer nur auf Vergangenheit und Gegenwart schaut, verpasst seine Zukunft.“ Dieses Kennedy-Zitat passt sehr gut zur Mindset-Herausforderung, der sich deutsche Banken 2025 gegenübersehen. Denn eins ist klar: Ein Bankvorstand, der sich nurmehr auf Disziplinen wie Compliance, Risiko und Budgetdisziplin fokussiert, wird den Erwartungen von morgen nicht gerecht. Mit Themen wie Regulatorik, Zinswende und schwer kalkulierbarem VUCA-Umfeld vollauf beschäftigt, kommen mancher Unternehmensspitze auf dem Weg in die Zukunft zuweilen die transformatorischen Visionen abhanden, ebenso die Orientierung über das prioritäre Was, Wann und Wie. Wohin geht die transformatorische Reise? Wann kommen die versprochenen Leistungssteigerungen (denn es geht ja nicht um Budgetkürzungen) im kernsanierten Geschäftsmodell? Wie kriegen wir die Kurve? Drei Erkenntnisse: 1.) Die Digitalisierung der Kundeninteraktion ist alternativlos: Die demografische Zäsur dünnt das Personal aus, mangelnde digitale Verkaufsprozesse machen dasselbe mit Banken. Letzte Ausfahrt 2025. 2.) Kundenzentrierte Produkte sind der Schüssel: Kunden sind nicht nur Bedürfnisträger, sondern auch emotionale Wesen, sie reagieren auf individuelle Ansprache, haben persönliche Kaufgewohnheiten. Wer dies nicht in neuen Produkt- und Dienstleistungen übersetzt, verpasst seine profitable Rolle beim künftigen Banking. Letzte Ausfahrt 2025. 3.) Flexibilisierte, automatisierte Prozesse – ein Triathlon: Mit APIs und Low-Code-Plattformen Unabhängigkeit von Kernbank-Systemen erlangen; dezentrale, agile IT-Einheiten geschäftsnah ansiedeln; mit RPA und AI weiter automatisieren, auch Entscheidungsprozesse. Wer sich bisher noch nicht auf den Weg gemacht hat, für den gilt: Letzte Ausfahrt 2025. 2025 werden die Finanzergebnisse bei fortschreitender Zinswende verführerisch gut sein. Wer die genannten Prioritäten nicht setzt, läuft da Gefahr, seine Zukunft zu verpassen. Daher lautet mein Tipp für anhaltende Wettbewerbsfähigkeit: Letzte Ausfahrt 2025 nicht verpassen! – Hans-Martin Kraus, Deloitte

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