Exklusiv

Das Kostenproblem der Deutschen Bank am Beispiel der Retailsparte

21. März 2022

Von Christian Kirchner

Der Vorstand der Deutschen Bank, so weiß man seit vorletzter Woche, besteht aus lauter Adolf Henneckes. Für alle, die in Geschichte nicht ganz so gut aufgepasst haben: Adolf Hennecke war jener Bergmann, der – so wollte es jedenfalls die DDR-Propaganda – am 13. Oktober 1948 in einem Schacht des VEB “Steinkohlenwerk Karl Liebknecht” statt der für eine Schicht üblichen 6,3 Kubikmeter Kohle unglaubliche 24,4 Kubikmeter Kohle geschlagen hatte. “Normübererfüllung” nannte man das im real existierenden Sozialismus. Hennecke bekam zur Belohnung u.a. eine Flasche Branntwein – und wurde zu einer Symbolfigur des Arbeiter- und Bauern-Staats.

Zugegeben, und mindestens an dieser Stelle hinkt die Analogie natürlich: Auf eine Normerfüllung von 387%, wie dereinst Adolf Hennecke, kommen die Vorstände der Deutschen Bank noch nicht ganz. Vizechef Karl von Rohr allerdings hat im abgelaufenen Geschäftsjahr immerhin schon mal einen “Short-Term-Zielerreichungsgrad” (die “Zielerreichung” ist die “Normerfüllung” der real existierenden Deutschen Bank …) von 136% geschafft.

Ob ihm der Schichtmeister Paul Achleitner als kleinen Dank vergangene Woche eine Flasche Branntwein zugesteckt hat, ist zwar nicht überliefert. Was man hingegen weiß: Der Vergütung hat’s nicht geschadet. Auf insgesamt 7,1 Mio. Euro kam Karl von Rohr, womit er hinter Vorstandschef Christian Sewing zum Topverdiener innerhalb des Deutsche-Bank-Vorstands aufstieg.

Was hieran nun allerdings – bei allem Respekt für die Zielübererfüllung – ein wenig verwundert: Von Rohr ist ja nicht nur Vizechef. Sondern innerhalb des Vorstand sehr konkret auch für das Privatkundengeschäft zuständig. Und ebendiese Tätigkeit, so ist es nachzulesen im Vergütungsbericht, stellt mit einem 40%-Anteil die mit Abstand wichtigste Komponente in den individuellen Zielvereinbarungen von Rohrs da. Wenn der Manager also seine Ziele insgesamt so markant übererfüllt – dann kann’s auch ums Privatkundengeschäft so schlecht nicht bestellt sein. Oder etwa doch?

Eine Aufarbeitung in sieben Akten (mit besonderem Augenmerk auf die Integration der Postbank und den hiermit verbundenen oder eben auch nicht verbundenen Kosten-Synergien):

1.) Das ursprüngliche 1,4-Mrd.-Euro-Ziel

Im letzten Jahr vor Verkündung der heutigen Strategie (also im Geschäftsjahr 2018) wandte die Privatkundenbank rund 7,5 Mrd. Euro Kosten für rund 8,5 Mrd. Euro Erträge auf. Die Cost-Income-Ratio lag somit bei 89%, die Eigenkapitalrendite bei 3,7%. Indiskutabel schwache Werte – zumal die Private Bank in jenem Jahr mit 407 Mio. Euro (gemessen an einem Kreditbuch von > 2o0 Mrd. Euro) kaum Risikovorsorge hatte bilden müssen.

Der damals noch frische Vorstandschef Christian Sewing (der die Privatkundensparten übrigens höchstselbst von 2015-2018 geleitet hatte) war also dringend gefordert. Und hatte zwei grundsätzliche Optionen: Erträge steigern. Oder Kosten senken. Die Deutsche Bank entschied sich bei der Verkündung ihrer Strategie im Juli 2019 (zunächst) für: Kosten senken.

Konkret:

  • Bis 2022 sollte sich die Ersparnis vergleich mit den Werten von 2018 auf 1,4 Mrd. Euro belaufen
  • Davon sollten unter anderem 0,6 Mrd. Euro aus Migration der Postbank auf die Deutsche Bank kommen …
  • … sowie unter anderem weitere 0,6 Mrd. Euro aus “further cross-divisional and structural measures” und “rationalize infrastructure”. Zu Deutsch: aus mal gucken”

Bei den Erträgen ging die Deutsche Bank für ihre Privatkundengeschäft damals von 2% Wachstum per annum aus bis 2022 aus. Allerdings wurde die Schätzung schon im Dezember desselben Jahres auf 0% p.a. zurückgenommen. Ein insofern realistischer Schritt, als die Ziele somit letztlich – Stand 2021 jedenfalls – somit auf der Ertragsseite weniger stark verfehlt wurden. Denn: Tatsächlich sind die Erträge zwischen 2018 und 2021 um 3% auf 8,2 Mrd. Euro gesunken.

Umso wichtiger wäre es also gewesen, die Kostenziele zu erreichen. Doch ist das passiert?


2.) Wie das 1,4-Mrd.-Euro-Ziel getilgt wurde, um es nicht zu verfehlen

Hier kommen drei Cost-Income-Ratios der Privatkundenbanken:

  • Die eigentliche CIR laut IFRS-Bilanzierung (gelbe Linie)
  • Die auf Basis der bereinigten Kosten errechnete CIR (braue Linie)
  • Die zusätzlich um Transformations-Aufwendungen bereinigte CIR (rote Linie)

Man sieht:

  • In der "normalen" CIR kommt die Privatkundenbank nicht vom Fleck
  • Auch bereinigt haben sich die Werte kaum bewegt
  • Erst wenn man zusätzlich auch noch die Transformationskosten herausrechnet, zeigt sich eine mäßig imposante Verbesserung von 88% (2018) auf 83% (2021)

Wie ist das möglich, wo die die Deutsche Bank sich doch immer wieder ihrer operativen Fortschritte rühmt?

Blicken wir dazu auf die Kostenentwicklung:

in Mio. Euro 2018 2021 Delta absolut Delta in Prozent
Personalaufwand 3.059 2.810 -249 -8%
Sachaufwand 4.448 4.440 -8 0%
Personal- und Sachaufwand 7.507 7.250 -257 -3%
Gesamtkosten 7.556 7.423 -133 -2%
Front-Office-Mitarbeiter 31.599 28.100 -3499 -11%
Bereinigte Kosten 7.524 7.051 -473 -6%
Bereinigte Kosten ex Umbaukosten 7.524 6.830 -694 -9%

2018= pro forma; Quelle: Quartalsberichte

Es zeigt sich: Die Personal- und Verwaltungsaufwendungen sind trotz einer massiven Mitarbeiterreduktion um gerade einmal 257 Mio. Euro bzw. 3% gesunken. Erst wenn man die "bereinigten" Werte in den Blick nimmt, zeigen sich substanzielle Verbesserungen.

Wettbewerbsfähig ist das aber alles noch nicht. Nicht mal im entferntesten. Zumal die Erträge, siehe oben, ja auf Strecke schrumpften, unter dem Strich stand 2021 ein Vorsteuergewinn der Sparte von 366 Mio. Euro, der aber auch bereinigt um "alles" nicht die Marke von 1 Mrd. Euro geknackt hätte. Zur Erinnerung: 2 Mrd. Euro hatte Christian Sewing 2019 als Ziel für 2022 ausgegeben und diese Zahl "absolutely achievable" genannt.

Und: Von den 2019 versprochenen 1,4 Mrd. Euro Kostenersparnissen ist die Privatkundenbank meilenweit entfernt (es sind unbereinigt gerade mal 133 Mio. Euro, wie die Tabelle ausweist). Nicht einmal die Tendenz stimmt. Denn 2021 stiegen die Kosten verglichen mit dem unmittelbaren Vorjahr sogar wieder leicht an.

Im Umfeld der Bank heißt es, mit dem Umstellung der Kostenziele Mitte letzten Jahres (siehe dazu auch unser Stück -> "Liegt die Deutsche Bank wirklich über Plan? Der große Faktencheck") sei das 1,4 Mrd. Ziel "obsolet" geworden, und bankenweit halte man fest am relativen Kostenziel von 70% CIR fest. Sprich: Bevor man die Ziele meilenweit verfehlt, lässt man sie lieber fallen.


3.) Warum die Kosten mittlerweile steigen statt zu fallen

In ihrem Bericht zu den 2021er Zahlen führt die Deutsche Bank den Anstieg der bereinigten Kosten in der Privatkundenbank auf ...

  • "höhere Ausgaben für Technologie"
  • "steigende Kosten aus interner Verrechnung"
  • "höhere Aufwendungen für die Einlagensicherung" sowie
  • "höhere variable Vergütungaufwendungen aufgrund der besseren Geschäftsentwicklung"

... zurück:

Mit anderen Worten: Aus Kostengründen können die Kosten leider nicht (stärker) fallen.


4.) Was aus den Postbank-Kosten-Synergien wurde (I)

Äh, und was, nur mal so zum Beispiel, ist jetzt mit den 0,6 Mrd. Euro, die sich aus der Migration der Postbank auf die Deutsche-Bank-Plattform ergeben sollten?

Dazu nun muss man wissen, dass die Deutsche Bank ihre Mitte 2019 formulierten Kostenziele Ende 2019 ein Stück weit modifizierte bzw. konkretisierte Und zwar dahingehend, dass es nun hieß, alleine aus der deutschen Privatkundenbank solle bis 2022 glatt 1 Mrd. Euro Ersparnis kommen – zusammengesetzt aus ...

  • 0,5 Mrd. Euro Postbank-Integration und
  • 0,5 Mrd. Euro "andere Maßnahmen"

Nun könnte man glatt vermuten, dass diese nochmals verschärften Sparziele aus dem Dezember damit zusammen hängen, dass es ja bei den Erträgen doch kein Wachstum gebe, wie man noch Mitte 2019 erwartete.

Jedenfalls: Dieses Ziel wurde ein Jahr später, also im Dezember 2020 (bankenweit lief es inzwischen im Investmentbanking grandios) dann aber auch wieder verworfen. Nun hieß es plötzlich, mit "weiteren" Netto-Synergien aus der Deutsche-Bank-/Postbank-Migration sei erst ab 2023 zu rechnen – und zwar auch erst einmal nur um im Umfang von 0,2 Mrd. Euro und 2024 dann 0,3 Mrd. Euro. Die dauernden Zielverfehlungen, Zielverschiebungen und Zielannullierungen hielten den 136%-Manager von Rohr allerdings nicht davon ab, Ende 2020 zu behaupten, die Private Bank sei bei ihren Ziel "well underway" – "if you exclude higher IT costs".

Sprich: Dass die Kosten nicht fielen, lag auch weiterhin an den Kosten, diesmal genau genommen an den IT-Kosten (so als seien IT-Kosten bei einer Bank so etwas wie Regen in der Wüste).


5.) Was aus den Postbank-Kosten-Synergien wurde (II)

Kostenziele? Wie? Wo? Wir?

Als die Deutsche Bank jüngst ihre 2021er-Zahlen sowie ihre nun bis 2025 gültige neue Strategie vorstellte (siehe -> Erträge, Erträge, Erträge: Das riskante Spiel der Deutschen Bank sowie -> Wie die Deutsche Bank auf 10% Eigenkapitalrendite kommen will) – da war von konkreten, absoluten Kostenzielen für von Rohrs Private Bank plötzlich nirgendwo mehr die Rede.

Ach doch, upps, an einer Stelle schon! Einen winzigen Datenpunkt lieferte die Bank dann doch. Auf Seite 19 der Präsentation war von (nunmehr) "0,3 Mrd. Euro an jährlichen Kostenersparnissen" in der Privatkundenbank bis 2025 die Rede. Und zwar in direktem Zusammenhang mit der "German IT platform consolidation" der Postbank.

Sprich: Nachdem das 0,6-Mrd.-Euro-Ziel (2022) zunächst in ein 0,5-Mrd.-Euro-Ziel (2022) und dann in ein um ein Jahr verschobenes 0,2-Mrd.-Euro-Ziel (2023) verwandelt wurde, ist dieses 0,2-Mrd.-Euro-Ziel für 2023 nun ebenso obsolet wie das hieran geknüpfte 0,3-Mrd.-Euro-Ziel für 2024. Stattdessen: Ist nun von 0,3 Mrd. Euro für 2025 die Rede (wobei auf Nachfrage das Referenzjahr explizit 2019 ist).

Zur Erklärung heißt es auf Nachfrage: "Der im Vergleich zu unserer früheren Erwartung verlängerte Zeitrahmen ist auf höhere Investitionen zurückzuführen, die zu einer höher als ursprünglich angenommenen Software-Abschreibung führen."


6.) Wie sieht's in der Private Bank jenseits der Kosten aus?

Fairerweise muss man anmerken: Aktuell rechnen Analysten damit, dass die Private Bank in diesem Jahr 1,5 Mrd. Euro vor Steuern verdienen wird – und auch dank um 2% gestiegener Erträge eine Cost-Income-Ratio von 76% erreichen könnte. Das wäre zwar deutlich unter den 2019 ausgegebenen Zielen – aber trotzdem ein Achtungserfolg. Freilich: Der Ausblick auf 2022 ist unsicherer denn je angesichts der politischen und ökonomischen Turbulenzen. Zumal wenn's jetzt die Erträge (und hier vor allem die Zinsen) richten sollen. Denn: Die eigenen Kosten sollte eine Bank unter Kontrolle haben. Bei den Erträgen ist Abhängigkeit von äußeren Einflüssen deutlich größer.


7.) Hat die Deutsche Bank ihre Ziele wirklich verfehlt?

Ob man Ziele, die irgendwann/rechtzeitig für nichtig erklärt, überhaupt verfehlen kann – das ist am Ende vermutlich eine definitorische Frage. Und das einstige "Zieljahr" 2022 hat ja auch noch neun Monate.

Was man fairerweise nicht verschweigen sollte: In mancherlei Hinsicht hat die Privatkundenbank gemessen an dem, was Mitte 2019 formuliert worden war, durchaus "geliefert".

Konkret:

  • Die Zahl der Filialen ist allein 2021 um weitere 180 gesunken
  • Die Zahl der Mitarbeiter zuletzt um 6% zurück
  • Seit 2018 sind sogar 11% der Stellen in weggefallen
  • Die Restrukturierung soll bilanziell weitgehend abgearbeitet sein (die Bank sagt: zu 97%)

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