Partner-Blog*

Private Banking in Zeiten der Krise: Was jetzt zu tun ist

20. März 2020

Von Ralph Hientzsch und Karsten Junge*

Die Märkte im freien Fall, die Kunden in Aufruhr: Im Private Banking herrscht dieser Tage Ausnahmezustand, genau wie überall sonst im Land auch.

Gleichwohl darf der Blick nicht allein auf das Hier und Jetzt gerichtet sein. Denn: Den Absturz der Börsen konnte niemand voraussehen – die strukturellen, prozessualen und technologischen Schwächen, die ein solcher Fall offenlegen würde, allerdings schon!

Welche Lehren sind also aus den Ereignissen der vergangenen Tage zu ziehen? Wie muss sich das Private Banking für die kommenden Jahre aufstellen? An der Schnittstelle zum Kunden. In der Beratung. Und in der Abwicklung.

Eine „Front-to-back“ Analyse:

Servicemodelle: Primat des Mandats

Während Markt-Volatilität tendenziell dazu führt, dass selbstentscheidende Kunden bei Online-Brokern die Handelsaktivitäten ausweiten, ist bei klassischen Beratungskunden meist das Gegenteil der Fall: Auf überhastete Verkäufe folgt eine Phase des „Katers“, in der kaum noch gekauft wird. In dieser Zeit bemühen sich gute Berater zwar laufend um die Kunden, bei einigen kann es aber teils Monate – wenn nicht sogar Jahre – dauern, bis sie wieder Aktivitäten entfalten.

Ein solches Verhalten ist nicht nur Gift für die Kundenvermögen, sondern auch für Anbieter potenziell fatal: Wer sein Geschäftsmodell auf Transaktionserträge ausgerichtet hat, wird feststellen, dass die Leistung des Kundenberaters in der Baisse nicht ausreichend vergütet wird. Was also tun?

Der Ausweg ist aus unserer Sicht die konsequente Umstellung auf mandatierte Lösungen wie Vermögensverwaltungen und vor allem auch Beratungsmandate. Gerade die Letzteren sind bei vielen Anbietern allerdings der Schwachpunkt: Rein auf Pauschalpreise ausgerichtete Modelle ohne attraktive Leistungskomponenten setzen sich am Markt erfahrungsgemäß nicht durch. In Summe wird es darum darauf ankommen, neben attraktiven Vermögensverwaltungs-Lösungen vor allem auch marktgängige Beratungsmandate einzuführen und den Bestand konsequent auf diese Lösungen zu migrieren. Da sehr schwache Märkte tendenziell auch zu Kundenverlusten in der Vermögensverwaltung führen, kommt der mandatierten Beratung auch eine wichtige Ventilfunktion zu.

Auf Basis von Analysen und eigenen Studien im Private Banking und Wealth Management empfehlen wir allen Private Banks, sich kritisch mit den angebotenen Servicemodellen im Wertpapiergeschäft auseinanderzusetzen. Neben der Überprüfung der Vermögensverwaltung (Effizienz in Produktion, Qualität Investmentprozess, [Teil-]Automatisierung der Abschlussprozesse etc.) sollte vor allem überprüft werden, ob Beratungsmandate angeboten werden und was deren Verkaufsargumente abseits des Pauschalpreises sind.

Kundenberatung: 1 + 1 = 3

Die persönliche und proaktive Betreuung ist ein Kernelement des klassischen Private Bankings und auch eine wesentliche Abgrenzung zu den Online-Brokern und Robo-Advisors. Die Qualität der Betreuung zeigt sich – wie auch in anderen Lebensbereichen – vor allem in Krisenzeiten. In solchen Situationen ist es gefährlich, wenn der Kundenberater auf sich allein gestellt ist und nicht technisch unterstützt wird. In der Zeit, in der zum Beispiel manuell Informationen gesammelt werden, kann eben kein Kundengespräch stattfinden.

Dynamische Märkte verlangen daher nach hybriden Beratungslösungen. Darunter verstehen wir Ansätze, die digitale Instrumente wie Trigger oder Alerts einsetzen, um Beratern mehr (und qualitative hochwertigere) Zeit mit Ihren Kunden zu verschaffen. Konkret geht es um Themen wie Depot- bzw. Gesamtvermögens-Überwachung, Gesprächsvorbereitung, Erstellung von Anlagevorschlägen, Automatisierung von Reportings etc..

So wie der Autopilot den Flugkapitän bei Routinetätigkeiten unterstützt, kann der Beratungs-Roboter dem Kundenberater helfen, mehr Zeit mit seiner Kernaufgabe zu verbringen – der persönlichen, von Empathie geprägten Kundeninteraktion.

Auch über die Krise hinaus sorgt der kluge Einsatz von beratungsunterstützenden Techniken für die unbedingt angezeigte Skalierung der Berater-Arbeitskraft. Wenn die Hybridität dann auch noch die Qualität und die Compliance verbessert, wird klar, dass hier die Mischung aus persönlicher Beratung und technischem Support zu der Gleichung „1 + 1 = 3“ führt.

Vor diesem Hintergrund empfehlen wir, sich intensiv mit den bestehenden Beratungsprozessen zu beschäftigen, um so zu identifizieren, wo der selektive Einsatz von digitalen Elementen dazu beitragen kann, den Berater zu entlasten und das Leistungsversprechen zu erfüllen. Ein digitales Omni-Channel-Kundenerlebnis wird Realität.

Plattform: Last Call für Renovierung

Die technische Plattform ist für viele Private Banks der sprichwörtliche Mühlstein um den Hals. In vielen Häusern ist eine strukturell ineffiziente Kernbanklösung im Einsatz, die nicht nur Anpassungen an Kundenbedarfe erschwert, sondern auch zu teuer produziert. Gerade in Zeiten krisenbedingt nachlassender Erträge und einem tendenziell fixen Personalkostenblock kommt den Betriebskosten sowie der technischen Modernität in Form von Modularität der technischen Plattform eine entscheidende Bedeutung zu.

Dass, wie in den letzten Tagen zu beobachten war, aufgrund gerissener Verlustschwellen der gute alte Drucker in den Vermögensverwaltungs-Abteilungen auf Hochtouren läuft, mag eine Randnotiz sein – das eigentliche Problem ist viel virulenter: Kernprozesse wie Wertpapierabwicklung oder Zahlungsverkehr schaffen im Private Banking kein wesentliches Alleinstellungsmerkmal, binden aber Management-Kapazität und finanzielle Mittel, die besser in Beratung und Produkte investiert wären.

Dies gilt vor allem beim Blick in die Zukunft: Mögliche branchenweite Open-Banking-Regulierungen werden aus unserer Sicht auch nicht vor Private-Banking-Anbietern Halt machen. Wer dann – durch Regulierung getrieben – gerade einmal Basis-Schnittstellen anbietet, verzichtet auf die Chance, aktiv von diesen Entwicklungen zu profitieren.

Daher raten wir unseren Kunden, sich konsequent mit der bestehenden technischen Plattform auseinanderzusetzen, um so Möglichkeiten der Effizienzsteigerung zu identifizieren und gezielte Verbesserungen anzugehen. Ob Kooperation mit anderen Anbietern, die selektive Nutzung von Outsourcing oder die Wechsel auf einen Plattform-Komplettanbieter – es bestehen vielfältige Möglichkeiten zur Erhöhung der strategischen Flexibilität und der Modernisierung.

Fazit

Man sagt, dass im Chinesischen das Wort „Krise“ aus zwei Schriftzeichen besteht: eines steht für Risiko, eines steht für Chance. Wenn wir das so auf das Private Banking beziehen, sehen wir, dass aktuell die Grundfesten des Geschäfts zukunftsfähig gemacht werden müssen: Neben dem Aufbau eines modernen Omni-Channel-Kundenerlebnisses und einer Schärfung der Servicemodelle hin zur Mandatierung stehen vor allem die Skalierung der Beraterkapazitäten sowie die grundsätzliche Renovierung der Betriebsplattform im Vordergrund.

Viele Privatbanken haben jetzt noch einmal die Chance, diese Themen für sich zu lösen, um nicht weiter mit dem strukturellen Risiko einer hohen Ertragsvolatilität bei gleichzeitig hohen und fixen Produktionskosten leben zu müssen. Es wird sich zeigen, welche Private Bank dies bis 2025 umgesetzt hat und im Wettbewerb überleben wird.


*Ralph Hientzsch und Karsten Junge sind Geschäftsführende Gesellschafter bzw. Partner bei Consileon Frankfurt. Consileon – ein international ausgerichtetes Consulting-Unternehmen mit mehr als 430 Mitarbeitern und Standorten in Deutschland und Europa – gehört zu den „Premium-Partnern“ von Finanz-Szene.de. Mehr zum Partner-Modell erfahren Sie hier.

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