Partner-Blog*

Retailbanking 2025 – Der Weg zum High Performer

23. September 2020

Von Ralph Hientzsch, Ralf Bocken und Alexander Hönig*

Eine Dekade nach der Finanzkrise hat die Corona-Pandemie die Weltwirtschaft vor ihre größte Herausforderung nach dem zweiten Weltkrieg gestellt. Deutschland befindet sich in einer Rezession mit unabsehbaren Folgen. Und die Retailbanken? Die sehen sich ohnehin mit einem disruptiven Wandel konfrontiert – steigende Kundenerwartungen, Verdrängungswettbewerb sowie aggressive, digitale Angreifer. Corona wirkt wie ein Katalysator auf diese Veränderungstreiber. Und nicht zu vergessen: Nachhaltigkeit wird zum strategischem Dauerthema.

Was werden diese Entwicklungen mit den Erträgen machen?

Zins- und Provisionserträge im nationalen Privatkundengeschäft addieren sich seit einer Dekade auf 57 Mrd. bis 63 Mrd. Euro jährlich. Klingt stabil. In Wirklichkeit allerdings stehen laut einer Consileon-Analyse allein durch die Konkurrenz (neuer) Herausforderer wie Payment Provider, Fintechs, Neobanken oder Robo Advisors 5-7 Mrd. Euro auf dem Spiel. Oder anders herum: es besteht das Potenzial, dass 5-7 Mrd. Euro in der Zukunft neu verteilt werden. Was bedeutet das für die etablierten Player? Welche Banken werden als Gewinner, welche als Verlierer aus der großen Transformation hervorgehen – und welche Handlungsempfehlungen für Vorstände und Verantwortliche des Privatkundengeschäfts lassen sich formulieren?

Für die Studie #Retailbanking2025 (hier zum Donwload) hat Consileon in den zurückliegenden Monaten zahlreiche C-Level-Interviews geführt, umfassende Projektergebnisse ausgewertet und eine Vielzahl von Häusern im Privatkundengeschäft umfassend analysiert. Hier die vier wesentlichen strategischen Dimensionen, die aus aus der Analyse ableiten lassen:

1. Dimension – Core Strategic Focus

(Strategischer Fokus statt „One Size Fits All“-Ansatz”)

Die Wertschöpfungskette im Retailbanking wird in vielen Kernaktivitäten durch Fintechs, Neobanks und Technologie-Giganten angegriffen. Die Erwartungen der Kunden an digitale Omni-Channel-Beratung nehmen weiter zu. Eine strategische Fokussierung ist essenziell, um in diesem wettbewerbsintensiven Umfeld zu überleben. Es gibt eine klare Korrelation zwischen dem Grad der Fokussierung des Geschäftsmodells und der Performance einer Retailbank.

Was ist zu tun? Anstelle eines universellen Geschäftsansatzes sollten Banken ihr Geschäftsmodell im Privatkundengeschäft mit einem strategischen Fokus ausrichten. In welchen Geschäftsfeldern werde ich dauerhaft erfolgreich sein? Habe ich einen Wettbewerbsvorteil für meine heutigen Kunden und zukünftigen Kunden? Welche Geschäftsfelder sollte ich aufgeben? Dies sind Kernfragen für die erste strategische Dimension, den „Core Strategic Focus“. Unabhängig davon, ob die Konzentration auf eine Zielgruppe, ein Produkt- bzw. Dienstleistungsbereich oder eine bestimmte Stelle der Wertschöpfungskette erfolgt – eine nachhaltige Fokussierung am Markt ermöglicht eine Steigerung der Profitabilität.

2. Dimension – Core Competencies

(“Aufbau von Kernkompetenzen, um Wechselbarrieren bei den Kunden zu schaffen”)

Eine weitere Herausforderung entsteht durch das erodierende Vertrauen der Konsumenten in etablierte Banken. Gleichzeitig steigt die Bereitschaft, Bankdienstleistungen von Technologieriesen wie Apple oder Amazon zu beziehen.

Es gilt, Alleinstellungsmerkmale zu entwickeln und Kunden mit innovativen Lösungskonzepten zu überzeugen. Hierzu haben wir vier Kernkompetenzen identifiziert, die in Abhängigkeit des strategischen Fokus ausgestaltet werden sollten:

  • Hybride Beratung und Omni-Channel-Exzellenz: Kunden erwarten zu jeder Zeit, online und offline mit ihrer Bank in Kontakt treten können. Selbst wenn der Kunde im Laufe der Customer Journey den Zugangskanal zur Bank wechseln möchte, erwartet er die Interaktion an spezifischer Stelle ohne Informationsbruch weiterführen zu können – eine Anforderung, die im deutschen Bankenumfeld noch unzureichend erfüllt wird. Und welche Rolle spielt die Filiale in diesem Omni-Channel-Umfeld? In den letzten zehn Jahren ist die Anzahl an Filialen in Deutschland bereits von 42.000 auf 30.000 gesunken. Filialen werden nicht von der Bildfläche verschwinden. Sie sollten als Herzstück in das Omni-Channel Ökoystem der Banken integriert werden.
  • End-to-End-Digitalisierung von Customer Journeys: Diese Kernkompetenz umfasst die E2E-Digitalisierung der Customer Journey, vom Erstkontakt des Kunden bis zum finalen Kaufabschluss. Erfolgsentscheidend ist hierbei, die wesentlichen Touchpoints mit dem Kunden zu identifizieren und diesen zielgerichtet und individuell mit den gewünschten Informationen zu versorgen. Die Digitalisierung der Frontend- bzw. Backendprozesse ist hierbei elementar. Mittels Künstlicher Intelligenz, Automatisierung und Beschleunigung von Prozessen kann Effizienz gesteigert und Kundenbindung gestärkt werden.
  • Zukunftsfähiges und modulares Produktangebot: Schon heute wollen Kunden innovative, primär mobile und zugleich einfache Produktlösungen. Gleichzeitig ist eine verstärkte Bereitschaft der Kunden erkennbar, einige persönliche Daten selbstgesteuert digital zu teilen. Den Banken bietet es die Möglichkeit, den Rohstoff der Kundendaten zu nutzen, um passgenaue Produktangebote entsprechend der Lebenssituation des Kunden anzubieten.
  • Multibanking und innovatives Kunden- und Datenmanagement: Längst ermöglicht PSD2 die Einbindung von Fremdbankwerten und somit die Konsolidierung von Konten, Depots und Versicherungen in einer App. Dies öffnet Fintechs und Neobanken das Tor, um sich mit Open-Banking-Lösungen an der Kundenschnittstelle zu positionieren. Stimmt der Kunde den Opt-Ins zu, erhalten Finanzinstitute durch Multibanking eine Schatztruhe an Daten über das Zahlungs- und Kommunikationsverhalten des Kunden. Mit Hilfe von Data Analytics und Künstlicher Intelligenz entstehen neue Potenziale mit CRM 2.0.

3. Dimension – Capabilities

(“Transformations-Kompetenz als wesentlicher Erfolgsfaktor bei tiefgreifendem Wandel”)

Ein erlebbares Omni-Channel-Management umzusetzen, erhöht den Veränderungsdruck auf die Prozessverantwortlichen. Neue Produkte und Services mit kurzer Time-to-Market sind notwendig und nur in einer Veränderungskultur möglich. Ein entscheidender Erfolgsfaktor der Zukunft ist die Kompetenz zur schnellen Umsetzung – die Transformationsfähigkeit. In Zeiten geringer Halbwertszeit von Strategien wird die Fähigkeit des Wandels zum entscheidenden Wettbewerbsvorteil. Agile Organisationsformen und ein Change-Mindset sind hierbei elementar. Darüber hinaus ist eine Erweiterung des Steuerungsrahmens notwendig.

4. Dimension – Customer Enthusiasm

(“Parametrisierung der Kundenbegeisterung ist zentral für Banken”)

Onlinehändler wie Zalando oder Amazon sind Paradebeispiele, wie Unternehmen Kundenfeedback unmittelbar in die Weiterentwicklung Ihrer Services einfließen lassen. Im Banking wird dieser Einflussfaktor noch nachrangig behandelt, dabei ist er grundlegend für eine erhöhte nachhaltige Performance.

Customer Enthusiasm stellt die vierte und letzte strategische Dimension dar. Unsere klare Empfehlung an Banken lautet, diesen Parameter regelmäßig zu messen. Hierbei gilt es Modelle wie Net Promotor Score, Customer Loyalty Index oder Customer Engagement Rate zu berücksichtigen.

Fazit

Das nationale Retailbanking hat eine sehr große Wettbewerbsintensität. Banken, die sich auf diese Veränderung nicht schnellstmöglich einstellen, werden langfristig nicht profitabel am Markt bestehen können. Wer diese Herausforderungen meistern will, muss die vier strategischen Dimensionen allesamt – also den „Core Strategic Focus“, die „Core Competencies“, die „Capabilities“ und den „Customer Enthusiasm“.

In den nächsten Jahren gilt es mit einem strategischen Kompass die Kundenschnittstelle zu besetzen und als Bank attraktiv für die Next Generation zu sein.


* Ralph Hientzsch, Ralf Bocken und Alexander Hönig sind Geschäftsführender Gesellschafter bzw. Partner bzw. Senior Project Manager beim einem international ausgerichteten Consulting-Unternehmen Consileon. Der Beitrag basiert auf der Studie #RetailBanking2025″, die Sie hier herunterladen können.

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