Chronik

Wie aus der Commerzbank innerhalb von 24 Monaten ein Sanierungsfall wurde

9. Februar 2021

Von Christian Kirchner

Morgen also wird sie endlich vorgestellt, die neue Strategie der Commerzbank. Keinen Tag zu früh, wie selbst Wohlmeinende sagen. Monate zu spät, wie Kritiker anmerken. Kriegt die zweitgrößte deutsche Privatbank doch noch mal die Kurve? Oder bleibt als letzte Option nur mehr, dass sie sich zurechtschrumpft auf eine verdauliche Größe, so dass irgendein ausländisches Großinstitut (oder vielleicht ja doch die Deutsche Bank) das Coba-Häppchen dann irgendwann vom Tisch kratzt?

Dabei schien die Commerzbank vor zwei Jahren doch eigentlich ganz ordentlich dazustehen. Meldete ein Konzernergebnis von 865 Mio. Euro. Versprach den Aktionären eine Dividende. Fühlte sich stark genug, um mit der Deutschen Bank fast schon auf Augenhöhe über einen Zusammenschluss zu verhandeln. Heute dagegen? Fast 3 Mrd. Euro Verlust. Mit dem Rücken zur Wand. Gezwungen zur einem Sanierungskurs, dem nicht nur zwei von fünf Filialen und rund 10.000 Vollzeitstellen geopfert werden – sondern der „hohe Implementierungsrisiken“ berge, wie es in internen Unterlagen heißt. Mithin: Die Coba geht „all-in“. Doch kann dabei kaum mehr gewinnen als das blanke Überleben. Was, bitteschön, ist da schiefgelaufen? Und wer hat schuld?

Um zu verstehen, wie aus der Commerzbank erneut ein Sanierungsfall werden konnte, zeichnet Finanz-Szene.de die Ereignisse der vergangenen 24 Monate nach. Die Chronik zeigt, wie sich das Institut erst in realitätsfernem Optimismus, dann in Machtgerangel und Personalien verlor – und wie dadurch so viel Zeit verstrich, dass es jetzt vielleicht zu spät ist.

Februar 2019 – Die Ausgangsposition

CEO Martin Zielke und CFO Stephan Engels sind bester Stimmung, es ist der 14. Februar 2019 und mal wieder Bilanzpressekonferenz der Commerzbank. Die Herren präsentieren 1,2 Milliarden Euro operativen Gewinn, 865 Millionen Euro Überschuss und einen Vorschlag von 20 Cent Dividende je Aktie. So soll es weiter gehen: „Für das Geschäftsjahr 2019 plant die Bank mit einem Dividendenniveau in ähnlicher Höhe wie für 2018“, lautet die Prognose. Ansonsten werden die alten Ziele runtergebetet: Kosten runter, Erträge rauf – und unter dem Strich soll das für 7-8 Prozent Eigenkapitalrendite reichen.

Die Sache ist nur: Bei den Kosten hat das Management damals, Anfang 2019, erst etwa ein Drittel des Weges geschafft, den das Institut bis 2020 zurücklegen will. Und auch bei den Erträgen sieht es schlecht aus. Als die Strategie „Commerzbank 4.0“ im Herbst 2016 verkündet wurde, wurde als Zielmarke für das Jahr 2020 ein Ertrag von 9,8 bis 10,3 Milliarden Euro ausgerufen. Doch statt zuzulegen, hat die Bank (auch durch Disinvestitionen und unbereinigt) Erträge verloren, für 2018 meldet sie gerade einmal 8,6 Milliarden Euro. Dennoch glauben Zielke und Engels unbeirrt daran, die Kostenziele zu erreichen, ohne auf Erträge verzichten zu müssen.

Ist das Irrglauben? Optimismus bar jeden Realitätssinns? Schönredner wider besseren Wissens? Auf jeden Fall ist es Ausdruck eines Musters, das sich durch die folgenden zwei Jahre zieht und von Großinvestoren lange Zeit entweder nicht erkannt oder nicht korrigiert wird: Bei der Commerzbank wird zu viel gehofft, zu wenig erreicht und zu spät reagiert. Das Institut fährt auf der „mittleren Spur“ und fühlt sich wohl dabei, dabei wird es längst links wie rechts von der Realität überholt.

März 2019 – Eine Hochzeit als Rettung?

Am Sonntag, 17. März 2019 lässt eine doppelte Pflichtmitteilung aus Frankfurt die Republik aufhorchen: „Commerzbank und Deutsche Bank haben sich heute darauf verständigt, ergebnisoffene Gespräche über einen eventuellen Zusammenschluss aufzunehmen“, heißt es. Recht schnell wird klar, wie die Beteiligten zu dem Vorhaben stehen: Die Deutsche Bank ist – auch dank ihres höheren Börsenwerts – der Senior-Partner in spe, steht der Idee aber eher reserviert gegenüber. Die Commerzbank-Spitze wäre dabei, desgleichen der Bund, dem seit der staatlichen Rettung der Bank in der Finanzkrise noch rund 15 Prozent des Instituts gehören.

Zielke, Engels wie auch dem Rest der Commerzbank dürfte zu diesem Zeitpunkt schon längst klar gewesen sein, dass ihre Kosten- und Ertragsziele für 2020 in weite Ferne gerückt sind. Umso mehr Charme hätte eine Fusion, denn in dem Fall hat sich jede Debatte über ein Scheitern der alten Strategie ebenso erübrigt wie das Knobeln an einer neuen – dann geht es erst einmal um Posten und dann drei Jahre um Integration, Synergien, Markenführung. Mindestens.

Das Urteil der Börse, wer von dem Zusammenschluss mehr profitieren dürfte, ist eindeutig: Die Anteile der Deutschen Bank sinken in den folgenden Wochen um 5%, die Aktien der Commerzbank hingegen steigen um rund 10%.

April 2019 – Ernüchterung und Ratlosigkeit

Am 25. April brechen die beiden Häuser ihre Gespräche ab. Der Zusammenschluss biete „keinen ausreichenden Mehrwert“, berge aber Umsetzungsrisiken und erfordere hohe Restrukturierungskosten, heißt es auf einmal. Der Aktienkurs der Commerzbank rutscht ab, verliert rund 25% binnen weniger Wochen. Die Sorgen der Investoren wachsen: Hat das Institut überhaupt eine Perspektive? Alleine fehlt es ihm an Rentabilität, und wenn schon die nationale Lösung platzt, wie realistisch ist dann eine grenzüberschreitende Fusion, die viel weniger Kostensynergien böte? Droht der Bank ein langes Siechtum, irgendwann gefolgt von einer Not-Übernahme?

Jetzt ist das Management am Zug. Doch das lässt sich Zeit. Während die Deutsche Bank unter Christian Sewing im Juli 2019 ihren Umbau anpackt, wurschtelt die Commerzbank weiter vor sich hin. Mit den Zahlen fürs Q1 und fürs Q2 entfernt sie sich immer weiter von den Zielen ihrer alten Strategie, eine neue muss her. Über Monate basteln Zielke und Kollegen daran herum.

September 2019 – Ein gescheiterter Neustart (I)

Am 20. September – fünf Monate nach dem Scheitern der Fusionsgespräche – stellt das Institut die Eckdaten seiner Strategie „Commerzbank 5.0“ vor. Sie fällt so blutleer aus wie der Name vermuten lässt, ist nur ein Update des Altbekannten: Die Kosten – 2016 bis 2018 gerade einmal 0,2 Mrd. Euro gesunken – sollen bis 2023 nun um 0,6 Mrd. Euro herunter, 4.300 Stellen brutto und 2.300 netto sollen abgebaut werden. Zudem setzt die Führung weiter auf steigende Erträge von zwei bis vier Prozent Plus pro Jahr. Ohne große Erklärung und wider die Erfahrung der jüngsten Vergangenheit, denn die Erträge stagnieren bereits im laufenden Jahr. Es herrscht ganz offensichtlich weiter das Prinzip Hoffnung.

Immerhin: Bei der Eigenkapitalrendite hält mehr Realismus Einzug. Dort ist nur noch von 4% plus X die Rede.

Was in der Bank gut läuft, soll entweder – wie die polnische mBank mit ihren knapp 10% Eigenkapitalrendite – verkauft oder – wie die Comdirect mit ihrer seinerzeit meist zweistelligen Eigenkapitalrendite nach Steuern – in den Konzern integriert werden. Zumindest im Fall der mBank begeht das Management einen stümperhaften Fehler, den vier Jahre zuvor schon die Deutsche Bank bei der Postbank beging: Es stellt seine Tochter – die mBank – umgehend zum Verkauf, ohne sicher zu sein, ob es überhaupt den Preis erzielen kann, den es sich erhofft. Bald wird klar, dass die Vorstellungen von Management und Markt zu weit auseinander klaffen (im Mai 2020 wird die Commerzbank den Verkauf dann endgültig abblasen).

Am Kapitalmarkts fällt das Urteil über die Strategie „Commerzbank 5.0“ verheerend aus, bis Mitte Oktober 2019 sinkt der Kurs der Aktie um weitere rund 15% auf 4,80 Euro.

Oktober 2019: Berlin wacht auf

Langsam dämmert es auch dem Bund, dass es so nicht weitergehen kann – und holt sich externe Hilfe von der Boston Consulting Group. Deren Berater sollen ausloten, wie man das Geschäftsmodell der Commerzbank wieder flott kriegt. Als das „Manager Magazin“ am 23. Oktober darüber berichtet, ist der Affront perfekt: Es ist erst einen Monat her, dass die Bank selbst einen neuen Vierjahresplan präsentiert hat, da bittet der größte Aktionär bereits externe Experten neue Pläne zu entwerfen? Der Schritt zeugt von Berlins Misstrauen in die Strategie der Bank – und damit in ihre Führung.

Rückblickend zeigt sich: Der Bund unter Federführung von Finanzstaatssekretär und Ex-Goldman-Sachs-Banker Jörg Kukies schätzt die Lage offenbar deutlich realistischer ein als die Spitze der Commerzbank. Er sieht: Die Sparziele sind nicht ambitioniert genug, die Ertragsziele nicht zu erreichen. Weder in Zeiten einer Hochkonjunktur. Geschweige denn in einer Wirtschaftskrise.

Im November 2019 muss die Bank öffentlich endgültig und wie schon im September angekündigt einräumen, dass nicht nur die Erträge doch nicht so steigen werden wie erhofft, auch bei den Kosten reicht es nur für das Minimalziel – und der Überschuss werde sinken.

Die Gründe? Sind natürlich externer Natur, zum Beispiel „makroökonomischen Unsicherheiten“, die „sich weiter verschärfenden globalen Handelskonflikte“ und die „weitere Lockerung der Geldpolitik und der daraus resultierende Margendruck“. Dabei ist es just die lockere Geldpolitik der EZB, die es der Bank erlaubt, die Kredithähne weit zu öffnen und dem Ertrags-, Margen- und Gewinndruck zu begegnen. Eine Strategie, die kurzfristig den Gewinnen hilft, sich aber schon bald im Firmenkundenbereich rächen wird. Dort steigt das Kreditvolumen 2019 um 7,3 Prozent – was die Gefahr von Ausfällen und einer höheren Risikovorsorge im Fall einer künftigen Krise verstärkt. Aber eine Krise, ach, woher soll die schon kommen?

Februar 2020: Am Vorabend der Katastrophe

Um den Jahreswechsel herum macht ein neues, bis dato unbekanntes Virus in China von sich reden. Am 11. Februar 2020 gibt die WHO der Krankheit, die davon ausgelöst wird, den Namen Covid-19.

Am 13. Februar 2020 präsentiert die Commerzbank noch einmal einen (stabilen) operativen Gewinn von 1,2 Milliarden Euro. Beim Konzernüberschuss geht es aber schon um ein Viertel runter, auf nur noch 644 Mio. Euro. Die Risikovorsorge wiederum schnellt um 39 Prozent nach oben, auf rund 0,7 Mrd. Euro. Offiziell wegen „Einzelfällen“. Es ist ein Begriff, den die Bank im Geschäft mit ihren Firmenkunden schon recht routiniert verwendet. Geleitet wird es seit Beginn des Jahres von Ex-ING-Diba-Chef Roland Boekhout, der als Hoffnungsträger und kommender CEO gehandelt wird.

Der Ausblick? Erträge und Risikovorsorge sollen im neuen Jahr stabil bleiben, die Kosten inklusive IT-Investitionen aber erst mal steigen. Das Jahr gerade mal sechs Wochen alt, da ist es gewissermaßen schon wieder ein Übergangsjahr bei quasi allem; Kosten, Erträgen, Überschuss. Und das alles auf Basis der Annahme, dass dieses neue Virus zu keinen besonderen Ausfällen führt, wie Bettina Orlopp als rhetorische Fußnote ihrer Prognose anfügt. Orlopp ist neuerdings Finanzchefin, als Nachfolgerin von Stephan Engels.

März 2020: Die Krise ist da

Am 11. März erklärt die WHO die rasche Ausbreitung von Covid-19 zu einer globalen Pandemie. Weltweit kommen Verkehr und öffentliches Leben zum Erliegen, Geschäfte werden geschlossen, Mitarbeiter ins Home Office geschickt, die Börsen stürzen ab. Die Aktie der Commerzbank purzelt bis Mitte Mai unter die Grenze von drei Euro.

Nach außen gibt sich die Bank lässig. Intern hat CEO Martin Zielke längst erkannt, dass die Hütte brennt, auch der Bund fordert rasche Antworten auf die immer bedrohlichere Lage. Nach Informationen von Finanz-Szene.de beginnen Zielke und Technik-Vorstand Jörg Hessenmüller noch im März 2020 an einer Strategie mit dem Arbeitstitel „Turnaround Commerzbank“ zu feilen. Dabei zäumen sie das Pferd von hinten auf: Ziel sind 7 statt wie bisher 4-5% Eigenkapitalrendite, entsprechend wird so lange an den Kosten geschraubt und an den Plänen gedreht, bis diese 7% auch dann erreichbar scheinen, wenn das erhoffte Ertragswachstum ausbleibt – was realistischer ist denn je. Die Banker tüfteln vor Ort in Frankfurt, konferieren remote und digital, alles inmitten der ersten Welle der Pandemie. Nach rund drei Monaten sind sie fertig.

Juni 2020: Die Zahlen brechen weg

Im Commerzbank-Tower reißen die schlechten Nachrichten nicht ab. Corona lässt die Risikovorsorge schon im Q2 um einen dreistelligen Millionenbetrag steigen, am Ende wird die Bank die Märkte bei der Verkündung der Q2-Zahlen auf insgesamt 1,3 bis 1,5 Milliarden Euro Risikovorsorge für das laufende Jahr einstellen. Das ist doppelt so hoch wie in Aussicht gestellt – und das trotz Aussetzen der Insolvenzantragspflicht für Unternehmen durch den deutschen Staat.

Am 22. Juni gibt Wirecard bekannt, dass Guthaben in Höhe von 1,9 Milliarden Euro „mit überwiegender Wahrscheinlichkeit nicht bestehen“. Drei Tage später stellt der Konzern  Insolvenzantrag. Die Commerzbank hat – wie hieß das noch gleich? – einen weiteren „Einzelfall“ (wie sie in einer Mitteilung wissen lässt) und schreibt 175 Millionen Euro Kredit an Wirecard ab.

23. & 24. Juni 2020: Ein gescheiterter Neustart (II)

Im Commerzbank-Tower ist für Dienstag, den 23. Juni ein Meeting des Gesamtvorstands angesetzt. Tagesordnung: Adjustieren der Ziele und Kernaussagen der neuen Strategie. Was auf dem Tisch liegt, ist radikal: Mindestens 7.000 Stellen sollen wegfallen, die Zahl der Filialen von einst 1.000 auf 400 bis 500 sinken.

Weil die Zeit nicht reicht, wird die Vorstandssitzung abgebrochen und am 24. Juni fortgesetzt. Nach Finanz-Szene.de-Informationen passiert dann etwas ungewöhnliches: CEO Martin Zielke verabschiedet sich und reist gen Berlin. Dort soll er die Strategie dem Bund präsentieren und sich dessen Feedback holen. Der Grund: Schon in den Tagen darauf soll der Aufsichtsrat die Strategie in einer außerordentlichen Sitzung absegnen. Solche Strategiemanöver sind immer auch ein Rennen gegen die Zeit: Konfrontiert man die Beteiligten zu kurzfristig, fühlen die sich womöglich überrumpelt. Lässt man sich zu viel Zeit, sticht jemand womöglich die Pläne zu Medien durch.

Was genau in den Tagen, die folgen, zwischen Vorstand, Bund und Aufsichtsrat geschieht, darüber kursieren mehrere Versionen:

  • Eine lautet, die Arbeitnehmerseite habe sich völlig überrumpelt gefühlt und deshalb die Aufsichtsratssitzung platzen lassen.
  • Eine andere lautet, der Bund habe Commerzbank-Chef Zielke auflaufen lassen, indem er ihm erklärt habe, den Plan prüfen zu wollen – ohne sich dann wieder zu melden. Deshalb sei die geplante Aufsichtsratssitzung geplatzt.
  • Wieder eine andere Version schiebt die Schuld auf den Finanzinvestor Cerberus, der seit Anfang Juni in zwei halb-öffentlichen Briefen und einem rauen Tonfall das Versagen des schläfrigen Vorstands und das Verpassen von Zielen angeprangert hat (siehe hier). Diese Version ist für alle Beteiligten die bequemste, lenkt sie doch hervorragend von den vielen Unstimmigkeiten und zeitlichen Verzögerungen innerhalb des Dreiecks Vorstand, Aufsichtsrat und Bund ab.

Die Commerzbank lehnte eine Stellungnahme zu den Vorgängen ab.

28. Juni 2020: Der desavouierte CEO

Gewiss ist nur: Zur entscheidenden Sitzung, die die Pläne verabschieden soll, kommt es nicht. Stattdessen berichten am Wochenende Bloomberg und „Börsen-Zeitung“ über Pläne für einen Abbau von 7.000 Stellen und ein Netz von nur noch 400 Filialen.

Mit einem Schlag ist Zielke nicht länger der Gestalter, der im Geheimen einen Befreiungsschlag ausheckt und Investoren und Analysten positiv überraschen kann. Auf einmal wirkt er wie einer, der in der Luft hängt und darauf warten muss, ob Bund und Aufsichtsrat den Daumen heben oder senken. Jeder Tag ohne Entscheidung schwächt seine Position weiter.

3. Juli 2020: Zielke schmeißt hin

Am Freitag, dem 3. Juli, 17:58 Uhr, platzt per Pflichtmitteilung die Bombe: CEO Martin Zielke hat dem Aufsichtsrat seinen Rücktritt angeboten – und dieser hat angenommen. Zielke bleibt, bis die Nachfolge steht. Schneller raus ist Aufsichtsratschef Stefan Schmittmann, der ebenfalls hinwirft, und zwar schon zum 3. August.

Damit ist das Chaos perfekt: Die Commerzbank – ein Haus mit einer Bilanzsumme von damals 551 Milliarden Euro und mehr als 48.000 Mitarbeitern – hat keinen Vorstandschef, keinen Aufsichtsratschef, keine Strategie.

Für Teile der Öffentlichkeit ist damals der Investor Cerberus der Schuldige. Doch nach Präsentationen, die Finanz-Szene.de vorliegen und deren Authentizität banknahe Kreise nicht bezweifeln, gab es im Sommer 2020 auch einen so genannten „Cerberus Plan“, der weder beim Ziel der Eigenkapitalrendite (7%) noch bei den Stellenstreichungen (7.000) noch bei den Kosten (Reduktion um 925-1.350 Mio. Euro im Jahr) über das hinausgeht, was der Vorstand selbst ausgeheckt hat. Und sollte es wirklich Investoren verborgen geblieben sein, dass eine neue Strategie da längst in Arbeit ist?

Um die Situation zu beruhigen, ist der „Spin“ im Hintergrund: Die Bank habe kein Strategieproblem, sondern ein Umsetzungsproblem. Als wäre das etwas neues.

August 2020: Vetter kommt

Am 3. August präsentiert die Commerzbank Hans-Jörg Vetter, den Ex-Chef der LBBW, als ihren neuen Aufsichtsratschef. Vetter kann gut mit dem Bund (und BCG, das den Bund berät), Vetter weiß, wie man eine Bank führt, Vetter ist selbstbewusst.

Wer auch immer in dieser Zeit die Federführung hat, ob Noch-CEO-Zielke oder die neue Macht Vetter: Eine Strategie muss endlich her, die Zeit drängt. Zu diesem Zeitpunkt liegen zeitweise nicht weniger als sechs Pläne auf dem Tisch. Konkret geht es um die alte „neue“ Strategie aus dem September 2019, einen so genannten „Cerberus Plan“, einen Plan der Unternehmensberatung Bain, zwei Varianten der Boston Consulting Group und eine Blaupause des Vorstands – die es letztlich dann auch wird, mit minimalen Änderungen (siehe hier). Ihre Eckpunkte, die noch im August intern festgezurrt werden: weitere 7% Eigenkapitalrendite, dafür jetzt aber ein Abbau von 10.000 Stellen (mehr als vorher, aber weniger als BCG in seiner Maximaleskalation ausrechnet, nämlich 17.000 Stellen) und eine Reduktion der Kosten um 1.300 Mio. Euro pro Jahr (woraus später noch 1.400 Mio. Euro pro Jahr werden sollten).

September 2020: Knof kommt

Am 30. September steht fest, dass Manfred Knof neuer CEO der Commerzbank werden soll, und zwar zum 1. Januar. Knof kommt von außen, von der Deutschen Bank, wo er seit etwa einem Jahr das Privatkundengeschäft führt, ohne viele Spuren hinterlassen zu haben. Zuvor war er allerdings fast zwei Jahrzehnte bei der Allianz, wo er sich einen Ruf als harter Sanierer erwarb. Knof ist damit genau das, was die Commerzbank braucht und Vetter sucht – einer, der Pläne umsetzen kann. Und fehlender Stallgeruch in Sachen Banking – wer weiß, vielleicht ist das ja sogar eher ein Vorteil für einen frischen Blick.

Wer sich mit Menschen unterhält, die Vetter kennen und die Knof kennen, hört oft: Das passt. Der eine, der weiß, wie es geht und das sogar noch ein bisschen besser – Vetter. Und der andere, der weiß, wie man umsetzt – Knof.

Herbst 2020: Abgang der Alten

Das umfassende Revirement an der Spitze hat Folgen. Über Monate beschäftigt sich die Commerzbank mehr mit Personalien als mit inhaltlichen Entscheidungen.

17. September: Der Abgang von Michael Mandel, lange Jahre Vorstand für das Privatkundengeschäft (und ein Vertrauter Zielkes) wird bestätigt.

27. November: Auch Roland Boekhout, der vermeintliche Hoffnungsträger, geht.  Ob der Grund nun in einem Zerwürfnis mit Aufsichtsratschef Vetter über die künftige Strategie der Firmenkundensparte zu suchen ist (wie es damals übereinstimmend heißt) oder darin, dass Boekhout nicht CEO wird – spätestens jetzt ist klar, dass Vetter der starke Mann ist.

Ansonsten geschieht – wenig. Das Haus wartet auf Knof – wartet damit auf die (formale) finale Entscheidung zur neuen Strategie, die schon in der Schublade liegt und erst recht auf deren Umsetzung. Für sich betrachtet, mag jede Verzögerung erklärbar sein, doch das ändert nichts an der Tatsache, dass Vorstand, Aufsichtsrat und Bund die Zeit zwischen dem Abbruch der Fusionsgespräche mit der Deutschen Bank im April 2019 und der internen, informellen Verständigung auf die Eckpunkte der neuen Strategie im August 2020 komplett verplempert haben. 16 Monate sind verstrichen. Zwei Jahre dürften es dann sein, bis die Umsetzung anläuft. In der Welt der Banken ist das eine Ewigkeit, in einer Welt mit Covid-19 umso mehr.

Januar 2021: Kitchen Sinking

Kaum da, packt Neu-CEO Knof gleich mal Restrukturierungsaufwendungen und Miese in den Abschluss fürs alte Jahr: Die Risikovorsorge für 2020 werde wohl doch mindestens 1,7 Milliarden Euro betragen, heißt es in Frankfurt. Zudem erwartet die Bank, dass der noch bestehende Goodwill in Höhe von rund 1,5 Milliarden Euro vollständig abgeschrieben werden wird.

28. Januar 2021: Die Katze ist aus dem Sack

Wie so häufig bei der Commerzbank werden die Eckpunkte der neuen Strategie – in diesem Fall der „Strategie 2024“ – bekannt, bevor sie so richtig beschlossen und offiziell verkündet ist. Hier nochmal ein Überblick für alle, die den Überblick verloren haben:

Die Zahl der Vollzeitstellen soll um rund 10.000 sinken.

Die Zahl der Filialen soll von 790 auf 450 sinken.

Die Kosten sollen um 1,4 Milliarden Euro im Jahr sinken – bei stabilen Erträgen.

Die Eigenkapitalrendite soll 7% erreichen.

Die Details? Gibt es morgen.

Analysten haben derweil schon mal die Prognosen an die Bank für die Konsensschätzungen durchgegeben. Den operativen Gewinn jenes Jahres, wo man die ganze Strategiedebatte eigentlich begann – nämlich von 2018 – wird man demnach erst 2022 wieder erreichen. Und die Eigenkapitalrendite dürfte laut Konsens ziemlich genau da landen 2023, wo sie laut der alten Strategie aus dem September 2019 auch sein sollte: bei 4,5 Prozent.

Wenn alles glatt geht, natürlich. Und Knof auch umsetzt.

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