Partner-Blog*

Zehn trügerische Glaubenssätze bei der Kosten-Transformation

13. Februar 2020

Von Hans-Martin Kraus*

Angesichts anhaltender Niedrigzinsen und zunehmender Konkurrenz durch internationale Online-Banken ist die Ertragsseite herkömmlicher Banken unter erheblichen Druck geraten. Viele Kreditinstitute fokussieren sich nun auf Kostenspar- und Umbaupläne, einige scheinen aus dem Prozess des Umstrukturierens gar nicht mehr herauszufinden. Hinzu kommen die parallelen Herausforderungen, die dem Bankensektor aus den digitalen Technologien erwachsen.

Eine weltweite Befragung von Bankern („Cost Management Practices and Trends in the Banking Sector“, Oktober 2019, Deloitte) zeigt, dass offensichtlich ganz neue Fähigkeiten erforderlich sind, um das Ziel der „Kostensenkung“ erfolgreich in Taten umzusetzen. So sagen zwar 70 der mehr als 100 befragten Institute, dass sie in den kommenden zwei Jahren ihre Kosten erheblich senken wollen. Zugleich haben aber 80% dieser Banken zuletzt ihre Kostensparziele verpasst.

Anlass genug, um einmal die vorherrschenden Glaubenssätze näher zu betrachten!

Glaubenssatz #1: Mitarbeiterabbau senkt Lohnkosten

So einleuchtend es klingen mag – bezogen auf den gesamten Bankensektor ist die Rechnung in den letzten 15 Jahren nicht aufgegangen: Seit 2003 wurden rund 150.000 Arbeitsplätze abgebaut (jährlich minus 1,5%) – bei einem mittleren jährlichen Lohnkostenanstieg von über 2%. Parallel zu einem Stellenabbau oder -umbau wäre ein Ausbau von Handlungsfeldern wie Re-Skilling, Tarif-Flexibilisierung, Incentive-Systemen, Organisations- und Arbeitsmodellen sowie organisatorischen Flexibilitätsmechanismen essenziell: Diese schaffen einen Handlungsrahmen für einen kontinuierlichen Produktivitätsanstieg.

Glaubenssatz #2: Die Kostentransformation wird im Backoffice entschieden

Der Medien-Footprint von Outsourcing oder auch der Robotereinsatz in Backoffices (BO) erwecken manchmal den Eindruck, dass genau in jenen 10% der Kostenbasis das Thema Gesamtbank-Kosten entschieden werden könnte. „BO-Outsourcing“, „BO-Insourcing“, „BO-Nearshoring“, „BO-Offshoring“, bis hin zur „Robotisierung des Backoffice“ sind berechtigte und bewährte Instrumente, die sich – obwohl immer große Personalzahlen im Spiel sind – aber eben lediglich auf diese 10% der Kosten auswirken. Sicherlich ist eine Reduktion der Backoffice-Kosten um bspw. 20% wichtig, aber es sind dann eben 2% der Gesamtkosten. Dafür werden aber oft 100% der Management- und Gremienkapazität belegt – mit oft belastenden Zugeständnissen. 

Glaubenssatz #3: Das Schließen von Filialen ist die Lösung

Natürlich gibt es auch Filialsysteme, deren Dimensionierung hinterfragbar ist: Warum braucht es für wettbewerbsüberlegene Marktnähe der beiden großen Subsektoren im Banking jeweils über 10.000 Filialen? Führende bundesweite Nahversorger bringen es auf gerade mal 3300 Geschäfte, Mobilfunk-Anbieter (mit kontoähnlichen Eröffnungsprozessen) kommen mit 800 bis 1000 Filialen aus, und Beratungsspezialisten wie z.B. eine der führenden Baufinanzierungs-Vermittlungsplattformen betreiben gerade mal 100 Standorte. 

Wenn die eigene Netzdichte diese Standortdichte nicht mehr erreicht, dann dreht sich die Ökonomik einer Filialschließung um: Der Deckungsbeitrag nach Vertriebskosten nimmt hier dann im fixkostenintensiven Bankgeschäft eher ab und nicht zu. Was nun? Die Frage der nachhaltig wirtschaftlichen Flächenpräsenz stellt sich dann mit vollkommen neuen Inhalten: Wie erreicht man eine filialunabhängige Marken- und Flächenpräsenz im Service und den einfachen Kauf-Produkten (mobile, online, stationär an Konsumfrequenzpunkten) – und das bei allen Kunden? Wo und wie dicht ist eine Präsenz zu beratungsintensiven Themen wie Wertpapier, Vorsorge oder Baufinanzierung zum Erreichen von Zielkunden relevant? Wo braucht es Partner? Und liegen für „Filialbanken“ die eigentlich kostenrelevanten Fähigkeiten nicht vor allem in der Veränderung, Verlagerung und Eröffnung neuer, effizienterer Präsenzformate?

Glaubenssatz #4: Bargeldkosten sind kein Hebel

Bargeldkosten der Banken liegen industrieweit mit rund 6 Mrd. Euro Kosten (weitere 10 Mrd. Euro fallen im Einzelhandel an) etwa in der Dimension jener Kosten, die beim Retailbanking-Backoffice anfallen. Aber vielerorts findet hier ein eher rudimentäres Kostenmanagement statt. Aufwendige Bargeld-Schalterservices (auch Utilization-bedingt), schwach ausgeprägte Verhaltensanreize, Automaten an niederfrequenten Konsumstandorten (da gehören viele Filialvorräume dazu) etc. kennzeichnen das heutige Bild noch oft.

Glaubenssatz #5: Ausgabenkürzungen sind eine gute „Kostendiät“

Stimmt! Aber diese Diät ist mit Vorsicht zu genießen. Sonst kann – analog zu einer strengen Diät – entweder ein „Jojo-Kosteneffekt“ entstehen, d.h. in Phasen ohne Ausgabenkürzung wird vorgebaut. Bei permanenter Anwendung hingegen kann „Kosten-Bulimie“ auftreten, was auch einen aktiven Abbau des organisatorischen Muskels nach sich ziehen kann. Ob diese dann auftretenden Defizite sich in nachlassender Markenbekanntheit auswirken, ob es die zeitverzögerten „Cost of bad service“ sind, ob es um versteckte operative Risiken oder die Abwanderung von Talenten geht: In vielen Häusern sind die Anzeichen eines chronischen Einsatzes des Instruments „Ausgabenkürzung“ zu beobachten.

Glaubenssatz #6:  IT-Kosten sind ein schneller Hebel der Kostensenkung

Stimmt das wirklich? Natürlich lassen sich über hochprofessionelle, inhaltsgeladene Projektportfolio-Prozesse Change-Budgets – und damit ausgewiesene Kosten – wirkungsvoll periodenübergreifend steuern. Die Anfangserfolge auf der Zahlenseite sind oft beachtlich. Aber: Aufgeschoben ist nicht aufgehoben. Häufig steigen nach und nach dann Betriebskosten, wirken kostensteigernde Effekte durch Anforderungsstau, entstehen Folgekosten von Stabilitäts-Issues, Talent-Exodus und Produktivitätslücken in den Einsatzbereichen im Betrieb. Und das schafft dann die IT-Sanierungsfälle, die an vielen Orten im Bankensektor zu beobachten sind und z.B. mit „Bankaufsichtlichen Anforderungen an die IT“ (BAIT) auch den Regulator auf den Plan gerufen haben. Botschaft der vielen Weckrufe: IT-Investitionen sind ein Hebel der nachhaltigen Effizienz.

Glaubenssatz #7: Kosten sind vor allem ein Prozessthema

Ja, die Kernprozesse bestimmen zu einem hohen Maß die Kostenbasis einer Organisation. Häufig sind sie aber gar nicht ausschlaggebende Ursachenbereiche für Kostenprobleme. Die Kernursachen einer nachteiligen Kostenposition sind auch (und oft vor allem) in den sich verzettelnden Geschäftsportfolien, strukturellen Kostennachteilen, ineffizienten und überdimensionierten Verwaltungsprozessen, fehlenden unternehmensweiten Cost Governance-Regeln und einer entsprechend laxen Kostenkultur zu suchen. Nicht selten wird knappe Change-Kapazität prozessmyop – andere Hebel ignorierend – priorisiert.

Glaubenssatz #8: Digitalisierung ist die schnelle Lösung für Kostenprobleme

Wir alle kennen die Anekdoten von agilen Drei-Monats-Projekten, welche in einem selektierten Prozess die operativen KPIs um über 50% verbessert haben. Da ist etwas dran – bitte aber die Zeitdimension einer Skalierung im Auge behalten: Im Zuge einer umfassenden Digitalisierung des Kernprozess-Portfolios sind die jeweiligen operativen Kosten substantiell um 20% bis 40% in einem systematischen Programm von zwei bis vier Jahren reduzierbar. Voraussetzung ist eine operative und agile Readiness (inkl. Rückbau der Remanenz-Kosten und entsprechender Personalanpassung). Der Reifegrad der Fähigkeiten im agilen Prozessdesign und bei der Transformation ist wichtig und begrenzend. Viele starten mit zu hohen kurzfristigen Erwartungen und ohne strategischen Transformationsansatz. Das gilt auch für Edge-Core Transformations-Szenarien.

Glaubenssatz #9: Kosten dürfen bei Compliance und Regulation keine Rolle spielen

Klar – Effektivität zum Abgabetermin geht hier immer vor. Was aber am Tag danach? Fintechs und einige Häuser machen vor, dass kunden- oder prozessbezogene Compliance- oder Regulationsanforderungen sehr wohl digitalisiert, „AI-isiert“ und damit wesentlich effizienter abgebildet werden können. Es wäre auch ein Beitrag zur Sektor-Stabilität, den Compliance-bedingten, industrieweiten Kostenanstieg von mehreren Mrd. Euro in der Bankenindustrie auf diese Weise zu reduzieren.

Glaubensatz #10: „Sunk Cost“ und „Eh da“-Kosten sind irrelevant

Subkritische Geschäftsfelder, gewachsene Produktvarianzen etc. gelten in vielen Banken als „eh da“ oder als „Sunk Cost“. Und gerade in den vergangenen Jahren haben Banken kontinuierlich Leistung ausgeweitet, ohne in gleicher Weise Altes zurückzubauen. Oft, weil es sich nicht „rechnet“. Leider zeigen die Systeme der innerbetrieblichen Leistungsverrechnung nicht die induzierten Komplexitätskosten an. Und die können erheblich sein. Fehlende Bereinigung des Geschäfts- oder Produktportfolios führen zur Verursachung von Long-Tail Kostenlasten, oft in der Größenordnung mehrerer Prozentpunkte bei der CIR (Cost-Income-Ratio). Auf den zweiten Blick liegen hier oft wirtschaftliche Fokus-Cases.

Die genannten „trügerischen Glaubenssätze“ bestimmen noch immer erkennbar die Kostenphilosophie und das strategische Kostendenken weiter Teile des Bankensektors. Es ist offensichtlich, dass neue transformative Wege eingeschlagen werden müssen. Auch wenn sie ungewohnt, mental nicht etabliert und auch daher sehr fordernd sein können.

Conclusio

Die Kernfrage lautet: „Restrukturieren Sie noch oder transformieren Sie schon?“

Obwohl es keine Rezepte gibt, hat sich folgende Denk-Architektur einer Kosten-Transformation mit nachhaltigem Wirkungsanspruch in anderen Industrien bewährt:

  • Das strategische „Warum“ finden: Welche langfristige strategische Wettbewerbsperspektive und welcher Unternehmens-Freiheitsgrad stecken den Zielrahmen für die Kostentransformation? „Kosten“ sind Teil dieser Geschichte, aber nicht die Geschichte selbst.
  • Das „Was“ in differenzierter Weise tun: Welche Geschäfte und Funktionen transformieren, welche desinvestieren, wo soll wettbewerbsnachhaltig mit Partnern kooperiert werden?
  • Das „Wie“ wirkungsvoll umsetzen: Welche Execution-Strategien und -Taktiken konfigurieren eine zwei- bis dreijährige Unternehmensprogrammatik, um die mittel- und langfristig eigene Wertschöpfung nachhaltig kostenwettbewerbsfähig umzugestalten?

Die vor der Bankenindustrie liegende, transformative Dekade birgt für viele Institute existenzielle Momente. Die „trügerischen Glaubenssätze“ vergangener Dekaden werden bei der Bewältigung dieser Herausforderungen nicht mehr helfen. Neue transformative Wege und Architekturen einer Kostentransformation sind gefragt.


* Hans-Martin Kraus ist „Partner FSI Transformation“ bei Deloitte.

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