Deep Dive

Der Tabubruch: Warum sich die ING Diba neu erfinden muss

5. Februar 2020

Von Christian Kirchner

Wenn die ING Deutschland an diesem Donnerstag ihre Geschäftszahlen vorlegt, könnten wir Journalisten uns eigentlich mal den Spaß erlauben, einfach unsere Schlagzeilen aus dem Vorjahr zu recyceln. Bei Finanz-Szene.de wäre dann wieder von einem „bockstarken Jahr“ die Rede. Die „Rundschau“ würde nichts falsch machen, wenn sie wie im Februar 2019 titelte: „ING wächst weiter“. Und natürlich könnte auch die Welt die Headline „Direktbank ING setzt ihren Erfolgskurs fort“ eins zu eins übernehmen. Einzig die Kollegen vom Handelsblatt müssten ein bisschen aufpassen. „ING legt im sechsten Jahr in Folge Rekordzahlen vor“, wäre nämlich definitiv falsch. Wenn – dann ist es das siebte.

Anders gesagt: Nichts, aber auch gar nichts deutet darauf hin, dass es bei der ING Deutschland nicht auch 2019 wieder prima gelaufen ist. Genauso wie schon 2018, 2017 und in den Jahren davor. Schließlich ist die einstige ING Diba die Bank, die alles richtig macht. So wird es jedenfalls vielerorts gesehen. Und ganz falsch ist diese Sichtweise ja beileibe nicht.

Indes: Einen Ort da draußen gibt es, an dem das Urteil zur größten Direktbank des Landes nicht mehr ganz so euphorisch ausfällt wie überall sonst. Und dieser Ort ist die Theodor-Heuss-Allee 2 in 60486 Frankfurt am Main.

Wem die Adresse nichts sagt: Die Theodor-Heuss-Allee 2 ist der Sitz der ING Deutschland. Dort nämlich sind die Entscheidungsträger (ermuntert von der Mutter aus Amsterdam) zu einer durchaus bemerkenswerten Erkenntnis gelangt: Das bisherige Geschäftsmodell, obschon zweifellos erfolgreich, droht sich totzulaufen. Neue Impulse müssen her, insbesondere im Retailbanking. Oder anders gesagt: Die deutsche ING ist gerade insgeheim dabei, sich neu erfinden. Und dafür sogar bereit, mit einem Tabu zu brechen, das zwei Jahrzehnte lang (also quasi seit der Übernahme der einstigen Gewerkschaftsbank Diba durch die ING Groep) konstitutiv für das eigene Selbstverständnis war.

Doch der Reihe nach: Der Erfolg der ING Diba beruht seit bestimmten Pfeilern. Dazu gehört die Cost-Income-Ratio von traditionell weit unter 50%; dazu gehört die starke Position in der privaten Baufinanzierung; dazu gehört aber vor allem auch das seit jeher starke Zinsgeschäft. Ausgerechnet dort zeigten sich zuletzt aber erste Probleme.

Schaut man auf die hiesige ING als Ganzes, dann fallen diese Probleme zunächst kaum auf. Denn trotz sinkender Zinsen hat die Online-Bank ihren Vorsteuergewinn zwischen 2015 und 2018 nochmals um fast 20% auf 1,3 Mrd. Euro gesteigert. Indes: Die Zuwächse kamen praktisch ausschließlich aus der lange Zeit stiefmütterlich behandelten, seit einigen Jahren aber eminent gepushten Firmenkundensparte. Beschränkt man den Vergleich jedoch auf die Retailsparte (2015 haben wir übrigens als Referenzpunkt genommen, weil die EZB damals ihr Anleihen-Kaufprogramm startete und der EZB-Einlagenzins erstmals durchgängig negativ war), dann fällt das Resultat ein bisschen anders aus:

ING Diba Retail* 2015 2018 +/- in Mio +/- in %
Provisions-Überschuss 172 225 53 31%
Zins-Überschuss 1634 1671 37 2%
Kosten 842 1027 185 22%
Gewinn vor Steuern 1012 972 -40 -4%
Nettogewinn 681 646 -35 -5%

*Die Zahlen entstammen der Segment-Berichterstattung des niederländischen Mutterkonzers und beziehen sich auf die „Retailsparte Deutschland“

Man sieht: Seit 2015 sind der Vorsteuergewinn um 4% und der ausgewiesene Nettogewinn sogar um 5% gesunken. Dabei stieg der Zinsüberschuss um nur mehr 2% – und auch das nur, weil die ING Diba ihr Geschäftsvolumen ausweitete und es ihr gelang, ihren Zinsaufwand zu drücken. Letzteres allerdings ist inzwischen kaum mehr möglich. Denn die Zinsen, die die Bank ihren eigenen Kunden zahlt, liegt inzwischen über sämtliche Spar- und Einlagenprodukte hinweg bei quasi „Null“. Vor allem aber sieht man in der obigen Tabelle: Die Abhängigkeit vom Zinsgeschäft ist weiterhin enorm. Zuletzt kamen 88% der Überschüsse aus diesem Bereich.

Nun muss man zweierlei Dinge zur Relativierung sagen:

  • Erstens hat es die ING zum Kern ihres Geschäftsmodells gemacht, mit den Einlagen der Retail-Kunden ihr Firmenkunden-Geschäft (intern „Wholesale“ genannt) zu refinanzieren. Insofern trägt die Retail-Sparte entscheidend dazu bei, dass die Schwestersparte  glänzen kann (siehe auch unsere Geschichte „366 Leutchen sorgen für 41 Prozent des Gewinns).
  • Zweitens gibt es Spielräume, welcher Aufwand welchen Sparten zugerechnet werden und steckte die ING zumindest zwei Jahre im „agilen“ Umbau. Die Zahlen in der Tabelle spiegeln die reale Performance der Retailsparte also nicht mit chirurgischer Präzision wieder (jedenfalls was die Kosten angeht).

Das ändert allerdings nichts am Befund, dass das Zinsgeschäft (und damit 88% der Überschüsse der Sparte) erkennbar unter Druck geraten ist. Die alte Transmissions-Regel, wonach mehr Kunden automatisch mehr Geschäft und damit mehr Gewinn bringen, gilt nicht mehr automatisch. Bislang laufen der Bank Jahr für Jahr netto grob zwischen 200.000 und 400.000 neue Kunden zu. Ein Kunde, der ein (gebührenfreies) Girokonto oder Extra-Konto eröffnet und Einlagen mitbringt, kostet die Bank indes zunächst einmal Geld. Er muss schon weitere ING-Leistungen in Anspruch nehmen, damit daraus eine profitable Kundenbeziehung wird. Dabei spielt auch eine Rolle, dass die Theorie, nach der das Girokonto der „Anker“ jeder Kundenbeziehung ist, Risse bekommt.

Die Sorgen in Frankfurt sind allmählich auch die Sorgen in Amsterdam, wenngleich fraglos in noch luxuriöser Lage. So ging es in einem Analysten-Call der niederländischen ING Groep im August im 80minütigen Q&A 36(!)-mal um den deutschen Markt. Wie man denn den deutschen Markt netto so sehe, wo doch die großen deutschen Wettbewerber tiefgreifende Umbauten angehen, fragte ein HSBC-Analyst. Und ein Analyst des britischen Research-Hauses Redburn erkundigte sich im gleichen Call, wie es denn sein könne, dass das Wachstum in Deutschland sich abschwäche, wo doch das Wachstum des ING-Konzerns insgesamt zulege? Und dann sind da noch die Zahlen des letzten Berichts-Quartals (also Q3/2019), in der für die erfolgsverwöhnte Deutschland-Sparte in allen wesentlichen Kennziffern zum Vorjahresquartal ein kleines Minus steht.

Bohrende Fragen, die im Grunde auf eines hinauslaufen: Wenn im Zinsgeschäft mehr nicht zu holen ist – was ist denn dann mit der zweiten, bislang geradezu kümmerlichen Ertragssäule – also mit dem Provisionsgeschäft?

Nun sieht es auf den ersten Blick so aus, als sei die deutsche ING auf diesem Feld seit 2015 immerhin ein bisschen vorangekommen. Immerhin ist der Provisionsüberschuss (wenn auch auf sehr bescheidenem Niveau) um ein Drittel auf 225 Mio. Euro gestiegen, womit er jetzt 12% (statt zuvor 10%) am Gewinnmix ausmacht. Diese Bild allerdings täuscht. Denn in den 225 Mio. Euro sind auch die Überschüsse der Tochter Interhyp eingerechnet, also des 2008 erworbenen Vermittlers von Immobilien-Finanzierungen. Zwar schlüsselt die ING nicht auf, wie groß der Interhyp-Anteil ist. Aus dem seit 2015 massiv gestiegenen (verdoppelten!) Geschäftsvolumen des Müncher Ur-Fintechs lässt sich allerdings rechnerisch ableiten: Der 31%ige Zuwachs im Provisionsergebnis der Mutter dürfte größtenteils, wenn nicht sogar vollständig der Tochter zuzuschreiben sein – eine Deutung, der in Frankfurt nicht widersprochen wird.

Wie auch? Finanz-Szene.de hat sich bei der Recherche zu diesem Artikel hier auch nochmal diverse Analysten-Calls aus den vergangenen zwei Jahren angehört und nachgelesen. Und da wird Deutschland-Chef Nick Jue nicht müde, die Perfomance der Interhyp hervorzuheben. Und Konzern-CEO Ralph Hamers erklärte im August-Call sogar wörtlich, die Interhyp stelle einen „substanziellen Teil“ der Provisionserträge in Deutschland. Was freilich umgekehrt im Grunde bedeutet: Das Provisionsergebnis der eigentlichen ING Diba ist, gelinge gesagt, überschaubar. Und offensichtlich hat sich daran in den vergangenen Jahren auch nichts geändert.

Dabei gab es ja immerhin einen – auch bei Finanz-Szene.de immer wieder thematisierten – provisionsseitigen Achtungserfolg, nämlich die Kooperation mit dem Münchner Robo Advisor Scalable Capital. Der verwaltet, wie wir im Dezember berichteten, mittlerweile mehr als 2 Mrd. Euro Vermögen. Davon wiederum stammt gut 1 Mrd. Euro aus der Zusammenarbeit mit der ING Diba. Indes, was bleibt davon hängen? Bei größere Anlagesummen fällt für die Frankfurter Direktbank eine Provision von 0,42% pro Jahr ab – was für die bislang vermittelte Milliarde mittleren einstelligen Millionenbetrag ergibt. An Provisionserlösen wohlgemerkt. Wovon dann ja noch der Aufwand abzuziehen ist. Es geht also selbst bei diesem Erfolgsmodell vorerst nur um Kleckerbeträge.

Was indes ist aus den anderen Initiativen geworden, die die deutsche ING in den letzten Jahren angekündigt – und die praktisch allesamt auf das Ziel einzahlten, endlich mehr Provisionsgeschäft zu machen:

  • Thema Wertpapiergeschäft: Auf der Bilanz-PK 2018 sprach CEO Jue von großen Wachstumschancen im Geschäft mit kostengünstigen, einfachen und digital vertriebenen Wertpapieren. Zielgruppe seien vor allem jene etwa 850.000 Kunden, die über ein Einlagenvolumen von mindestens 50.000 Euro verfügen. Passiert ist in dieser Hinsicht? Nichts. (Die Scalable-Kooperation gab es zu diesem Zeitpunkt übrigens schon).
  • Thema Versicherung/Bankassurance: Im April 2017 startete die ING Diba eine Kooperation mit dem Online-Versicherungsmakler Clark – kündigte diese Zusammenarbeit im Juni 2018 allerdings schon wieder auf, um fortan mit der Axa zu kollaborieren. Man wolle mit der Axa „exklusive Konzepte“ entwickeln und  „nach und nach bedarfsgerechte Versicherungslösungen“ anbieten, hieß es. Stand heute, Februar 2020 und somit gut eineinhalb Jahre später, gibt’s eine „Todesfall-Police für Baufinanzierungen“ – das war’s.
  • Thema ETF-Lösungen: 2017 führte die ING auch in Deutschland die sogenannten „Index-Portfolios“ ein. Dabei handelt es sich um (inzwischen: fünf) ETF-Dachfonds, die auch digital gegenüber Privatkunden heftig beworben werden. Gut drei Jahre nach dem Start steht das Vermögen der fünf Dachfonds zusammen bei anämischen 94 Mio. Euro. Gemessen an den Gebühren generieren die fünf Produkte damit bestenfalls gut 1 Mio. Euro an Provisionserlösen pro Jahr.
  • Thema Vertragsmanager: Auf der Bilanz-PK 2019 kündigte Nick Jue an, die ING wolle – wie viele andere Banken auch – das Geschäft mit Daten forcieren und damit in der kontobasierte Vertragsoptimierung von Kunden einsteigen. Solche „Vertragsmanager“ (hier die Funktionsweise am Beispiel der Commerzbank, die ähnliche Pläne hegte, einmal illustriert …) gelten nicht nur bei der ING als Chance auf Provisionsgeschäft – passiert ist bislang bei der ING: nichts.
  • Thema Payments, ein Bereich, der bei der Comdirect inzwischen jeden zehnten Euro Gewinn im Provisionsgeschäft generiert: Die ING kündigte hier an, bei Apple Pay zunächst außen vor zu bleiben  – eine völlige Fehleinschätzung der Kundenbedürfnisse, die dann mit einiger Verzögerung korrigiert wurde

Kann die ING Diba Provisionsgeschäft? Bislang nicht wirklich – doch der Ehrgeiz, es zu lernen, ist groß. Das zeigt sich auch an diversen Personalien. So beorderte die Amsterdamer Mutter vor zwei Jahren einen gewissen Daniel Llano Manibardo nach Frankfurt. Zunächst amtierte er noch als Generalbevollmächtigter, kürzlich ist er zum Vorstand für das Retail-Geschäft aufgestiegen. Llano (der eifrigst Deutsch büffelt) eilt der Ruf eines klugen Kopfes voraus. In seiner Zeit  als Retail- und Digitalchef bei der ING in Rumänien hat er (jedenfalls wenn man lokalen rumänischen Wirtschaftsmedien glaubt) zwischen 2015 und 2018 das Geschäft verdreifacht. „Llano wurde geholt, damit endlich der Schwenk vom Zins- aufs Provisionsgeschäft gelingt“, sagt ein Insider.

Wie das gelingen soll, das hat CEO Nick Jue erstmals vor einem Jahr angedeutet. Da nämlich enthüllte er (auch das bei der Bilanz-PK) erstmals die Idee eines „Digitalen Finanzberaters“. Im eigenen Hause sorgte die Ankündigung damals für Erstaunen. Denn 1.) existierte der „Digitale Finanzberater“ damals zwar als Idee, aber noch lange nicht als launchfertiges Tool. Und 2.) Anders als zum Beispiel die kurzzeitige Kooperation mit Clark, anders als die Basteleien an einem „Vertragsmanagers“, anders als die „Index-Portfolios“ ist der „Digitale Finanzberater“ kein Testballon, den man einfach mal aufpustet. Und nichts, was man einfach mal ankündigt. Sondern: Sollte die ING Diba die Idee des „Digitalen Finanzberaters“ wirklich umsetzen, dann könnte dies den Charakter der Bank verändern.

Was genau da geplant wird? Das wissen nur Eingeweihte. Es gibt allerdings auch Semi-Eingeweihte, die zumindest ungefähr zu wissen glauben, woran die Oranje-Bank da arbeitet. Die Rede ist von „einer Art Meta-Robo-Advisor“, der die Kunden bei den Hand nehmen und in das für sie passende Investment-Angebot führen soll, sei es Scalable Capital, seien es die ETF-Lösungen, seien es Aktien. Es geht dabei – so viel ist klar – um ein Tool, dass nicht nur seinem Namen, sondern auch seinem Wesen nach zunächst einmal digital ist. Aber, so zumindest skizzieren es die Semi-Eingeweihten: Zur Logik des „Digitalen Finanzberaters“ gehöre auch, dass zumindest ein Teil der Kundschaft dann doch auch mal bei einem menschlichen Berater landet, sei es am Telefon oder sei es per Video-Chat.

Und spätestens an dem Punkt beginnt die Sache dann zu kippen. Denn die ING Diba könnte das werden, was sie eigentlich nie sein wollte – nämlich: eine Beraterbank. Eine Mifid-Bank. Ein Bank, die einem Kunden womöglich auch mal was verkauft, was dann nach hinten losgeht. Eine interessante Sicht auf die Dinge hat in dem Zusammenhang der Berater Karsten Junge vom Finanz-Szene.de-Partner Consileon. Er sagt: „Der gute Ruf der ING Diba ruht ja auch daher, dass sie noch nie in irgendwelche Produktskandale verwickelt war. Und bei vielen Kunden ist die Bank vor allem aus dem Grund populär, dass sie ihre Kunden einfach in Ruhe lässt – anders als die Filialbanken, die zumindest in der Wahrnehmung vieler Kunden auch hier noch was und auch dort noch was verkaufen wollen.“

Das wäre der Ruch, in den plötzlich auch die ING Diba geraten könnte.

Wagt Vorstandschef Nick Jue trotzdem den Tabubruch und schickt den „Digitalen Finanzberater“ an den Start? Sehr vieles deutet darauf hin. Zum Beispiel entsprechende Stellenanzeigen, die zuletzt livegingen. So sucht die ING unter anderem am Standort Nürnberg und Frankfurt „Feature Engineers“ für eine „Investment Advice Plattform“.

Mal schauen, was Nick Jue am morgigen Donnerstag zu erzählen hat.

NEWSLETTER

Deutschlands führender Banken-Newsletter. Jetzt abonnieren!