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Wie die Payment-Konsolidierung über Concardis hinwegfegte

17. November 2020

Von Marcus W. Mosen *

Da ist sie also – die nächste Zäsur für den ehemals größten deutschen Zahlungsdienstleister Concardis. Zur Erinnerung: 2019 war Concardis mit dem dänischen Wettbewerber Nets „fusioniert“, wie es damals hieß (korrekterweise würde man wohl besser davon sprechen, dass Concardis damals in Nets aufgegangen ist). Und nun? Schließt sich besagte Nets mit der italienischen Nexi zusammen. Was die Frage aufwirft: Was bleibt innerhalb dieses neuen Konstrukts von der einstigen Concardis überhaupt noch übrig?

Ich hatte in den 17 Jahren seit Gründung der Concardis verschiedene Sichtweisen auf dieses Unternehmen, als dessen CEO ich von 2015 bis 2018 amtierte. Zunächst war Concardis für mich Wettbewerber, dann auch mal „Target“ (2006 aus First Data- und 2008 aus Easycash-Perspektive), schließlich wurde es für mich Vertriebspartner (2010 aus Ogone-Perspektive) und zuletzt mein Arbeitgeber. Bis zum heutigen Tag fühle ich mich dem Unternehmen als Beobachter und Unterstützer eng verbunden.

2003 entstand die Concardis als Spin-off aus der damaligen Eurokartensystem GmbH (EKS). Hieraus ergab sich auch die Gesellschafterstruktur: 40% Sparkassen, 40% private Banken, 20% DZ Bank. Bis 2014 war Concardis im Wesentlichen ein großer deutscher (Kreditkarten-)Acquirer. Dabei hätte es diverse Möglichkeiten gegeben, dieses bescheidende Korsett frühzeitig abzustreifen.

2005 zum Beispiel. Damals stand die GZS zum Verkauf, also die Gesellschaft für Zahlungssysteme, zu der auch der Netzbetreiber Easycash gehörte. Der US-Konzern First Data war damals am Processing-Geschäft der GZS interessiert, weniger jedoch an der Tochter Easycash. Somit wäre es damals eine valide Option gewesen, Concardis und Easycash einfach zusammenzulegen (zumal der Gesellschafterkreis der GZS und also auch von Easycash damals exakt dem der EKS und also auch von Concardis entsprach). Stattdessen entschied sich die deutsche Kreditewirtschaft damals, die GZS komplett (sprich: inklusive Easycash) an First Data abzustoßen.

Der Rest ist Geschichte: First Data übernahm für nur 120 Mio. Euro von den hiesigen Banken die gesamte GZS und leitete (auch auf Druck der Kartellbehörden) die Easycash ein Jahr später für nun 145 Mio. € (!) an den Finanzinvestor Warburg Pincus weiter. Dieser wiederum veräußerte Easycash 2009 für jetzt 290 Mio. € (!) an Ingenico – also an jenen französischen Milliardenkonzern, der kürzlich in der ebenfalls französischen Worldline aufging. Womit der europäische Markt in Zukunft also vor allem von zwei Playern geprägt werden wird: Ingenico/Wordline und Nexi/Nets.

Und wo bleiben die Deutschen?

Concardis jedenfalls dümpelte nach 2005 erst einmal weiter vor sich hin. Die Wettbewerbsintensität war damals noch überschaubar, die Gesellschafter durften sich über regelmäßige Ausschüttungen freuen. Auf die Idee, das Geschäftsmodell und die Positionierung weiterzuentwickeln, kam jahrelang niemand. Es fehlt an innerer Motivation, äußerem Druck und ganz generell an einer entsprechenden Strategie.

Das änderte sich erst 2014 (nachdem Concardis in den beiden Vorjahren zwei kleinere Netzbetreiber übernommen hatte): Ein Strategieprojekt wurde aufgesetzt, das Zielbild des „German Payment Champion by 2020“ entstand. Noch während die Strategiedebatte lief, konnten wir als Management den Aufsichtsrat von einer Beteiligung am Kassenprovider Orderbird überzeugen. Für größere „Buy & Build“-Investitionen allerdings fehlte das Geld. Eine Kapitalerhöhung kam für die Gesellschafter mehrheitlich nicht in Frage. Den deutschen Banken mangelte es an Mut.

Trotzdem konnte Concardis in den nächsten Jahren das Image des Commodity-Acquirers ablegen. Mit einem runderneuerten Brand und dem Claim „Your Payment Expert“ wurde das Image aufpoliert, es folgten Akquisitionen im Netzbetrieb (mehrheitliche Übernahme von Cardtech, REA Card Austria, Telepay, ICP International Cash Processing), auf der grünen Wiese bauten wir einen PSP für Payments im E-Commerce, es entstanden strategische Kooperationen (z.B. mit Alipay), die Gruppe wuchs von 180 auf 380 Mitarbeiter. An den fundamentalen strategischen Herausforderungen allerdings änderte sich wenig. Concardis litt unter einer hohen Abhängigkeit von Dienstleistern, die zwischenzeitlich zu direkten Wettbewerbern geworden waren (First Data und Ingenico). Zudem setzte rechts und links im europäischen Markt die Konsolidierung ein. Spätestens da war klar, dass Concardis ohne signifikante eigene M&A-Aktivitäten als eigenständiges Unternehmen nicht würde überleben können.

Nach monatelangen Diskussionen entschieden sich die Concardis-Gesellschafter im Sommer 2016, über einen Verkaufsprozess den Wert des Unternehmens ermitteln zu lassen. Anfänglich lag die Erwartungshaltung vielleicht bei 300 Mio. €; das finale Ergebnis ging bekanntermaßen weit darüber hinaus, zur Überraschung und Freude der Banken. Anfang 2017 wurde Concardis an die Finanzinvestoren Advent International und Bain Capital verkauft. Ein Ergebnisbeitrag, der für einige Gesellschaftern damals gerade zur rechten Zeit kam.

[kleiner Exkurs: Ein sehr ernsthafter Mitbieter war damals – was nie öffentlich wurde – die Wirecard AG, die zur selben Zeit (auch das übrigens weiß bis heute nur ein kleiner Kreis) ebenfalls kurz davor stand, den Kauf-auf-Rechnung-Anbieter Ratepay von der Otto Gruppe zu übernehmen. Das eine konnte „verhindert“ werden. Stattdessen kaufte das zu Advent und Bain gehörende „Special Purpose Vehicle“ Eagle Eschborn, kurz nachdem es Concardis erworben hatte, auch Ratepay. Wirecard hatte gleich zweimal das Nachsehen]

Dem Einstieg bei Ratepay folgte im selben Jahr die Komplettübernahme des Netzbetreibers Cardtech, der Kauf zweier kaufmännischer Netzbetriebe sowie die Akquisition des kroatischen Processors Mercury. Die 2014 ersonnene Strategie des „deutschen Payment-Champions“ schien unter Advent und Bain für einen kurzen Moment reale Gestalt anzunehmen – bis sich die neuen Gesellschafter (auch, weil bei 2-3 geplanten weiteren M&A-Deals schlicht die Fortune fehlte) letztlich entschieden, einen anderen Kurs einzuschlagen: Das Zielbild verschob sich in Richtung „europäischer Payment-Champion“, allerdings nicht unter Führung von Concardis (mit Bain und Advent hintendran), sondern unter Führung von Nets (an dem Bain und Advent eine wesentliche Beteiligung hielten, dessen größter Gesellschafter indes ein weiterer Finanzinvestor war und ist, nämlich Hellman & Friedman).

Obwohl Concardis zu einer recht hohen Bewertung Teil der neuen Gruppe wurde, wurde die Vorherrschaft durch Nets bald offenkundig. 2018 und 2019 wurden für Concardis zu Jahren des Umbaus, der Migration und der Integration. Das Eschborner Unternehmen wurde nicht nur äußerlich in Nets integriert, es wurden auch deutliche Synergien gezogen. Die Corona-Pandemie dürfte Concardis – wie auch anderen Payment-Unternehmen mit Exposure im Travel-und Leisure-Bereich – zugesetzt haben. Zugleich verlieh die Pandemie dem digitalen Bezahlen allerdings einen deutlichen Wachstumsschub. Das Momentum für strategische Überlegungen war daher auch in dieser globalen Krise gegeben.

Der Payment-Sektor hat in den letzten beiden Jahren nochmals an M&A- und Bewertungsdynamik deutlich zugenommen. Wir haben auf internationaler Ebene, insbesondere in den USA, große Konsolidierungen erlebt (z.B. Paypal kauft iZettle, Fiserv kauft First Data, Global Payments kauft TSYS, FIS kauft WorldPay). Als dann Anfang Oktober „Bloomberg“ über das Interesse von Nexi an Nets berichtete, kam das (für mich) nicht wirklich überraschend. Nach dem Zusammengehen von Worldline/Ingenico lag es auf der Hand, dass sowohl Nexi als auch Nets gut beraten waren, sich gegenseitig zu sichern.

Nets freilich wäre auch eine der letzten großen Opportunitäten für einen US-Player gewesen, im europäischen Markt stärker Fuß zu fassen. Alle traditionellen großen US-Payment-Unternehmen sind in Europa zwar bereits aktiv, aber oft nur mit Insellösungen oder mit größerer Präsenz in UK. Das könnte nach dem Brexit für die eine oder andere Aufstellung ein Problem werden. Währenddessen stellt sich aus kontinentaleuropäischer Sicht die hochspannende Frage, ob sich die Zusammenschlüsse von Wordline/Ingenico und Nexi/Nets womöglich sogar in den Kontext der politisch angestoßenen „European Payments Initiative“ (EPI) setzen lassen.

Rückblickend betrachtet hätte es aus Sicht von Concardis und damit aus Sicht der deutschen Banken womöglich die Chance gegeben, die heutige Entwicklung aus dem „Driver’s Seat“ heraus voranzutreiben. Stattdessen ist Concardis nun Teil eines dänischen Konzerns, der nun Teil eines italienischen Konzerns wird.

Da kann man schon kurz wehmütig werden.-)


*Marcus W. Mosen war von 2013 bis 2018 Geschäftsführer von Concardis, die letzten drei Jahre als CEO

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