Banken haben keinen Fachkräftemangel – sondern ein Qualifikationsproblem

Die Klage ist deutlich hörbar und in den Vorstandsetagen deutscher Kreditinstitute tief verankert: Der Fachkräftemangel erschwert Wachstum, bremst die digitale Transformation und macht den Wettbewerb mit Neobanken und BigTechs zu einem ungleichen Kampf. Doch die Herausforderung als rein quantitativ zu betrachten, greift fundamental zu kurz und hilft nicht bei der Lösungsfindung.

Denn der Bankensektor leidet im Kern nicht an einem Mangel an Köpfen per se, sondern an einer signifikanten Diskrepanz zwischen vorhandenen und benötigten Fähigkeiten. Es ist keine Personal-Verfügbarkeitskrise, sondern eine Qualifikationskrise (das sogenannte Skill Gap). Die Lösung liegt daher nicht in einer Erhöhung des Recruiting-Budgets, sondern in einer strategischen, kompetenzbasierten Neuausrichtung der Personalplanung.

Die Verschiebung des tektonischen Skill-Gefüges

Die Digitalisierung hat das Geschäftsmodell von Kreditinstituten unwiderruflich verändert. Automatisierung, standardisierte, effiziente Prozesse und der Einzug der Künstlichen Intelligenz verändern bzw. substituieren rasant die traditionellen, administrativen und rein transaktionalen Rollen. Branchenanalysen prognostizieren, dass bis 2030 europaweit rund 200.000 Bankenstellen durch KI-Integration wegfallen, wobei viele Institute dadurch Effizienzgewinne von bis zu 30 % in standardisierten, datengetriebenen Bereichen erwarten.1

Gleichzeitig steigt der Bedarf an völlig neuen Kompetenzprofilen. Der „WEF Future of Jobs Report 2025“ – erhoben unter über 1.000 Unternehmen mit mehr als 14 Millionen Beschäftigten in 55 Ländern – kommt zu dem Ergebnis, dass bis 2030 insgesamt 39% aller bestehenden Kernkompetenzen transformiert oder obsolet sind.

Dabei geht es keineswegs nur um die Suche nach Software-Entwicklern oder Data Scientists. Die Qualifikationslücke betrifft das gesamte Spektrum der Bankorganisation:

• Technologische & Analytische Skills: Mitarbeiter müssen in der Lage sein, datengetriebene Entscheidungen zu treffen. Das Verständnis für Datenökosysteme, die Fähigkeit, KI-gestützte Analysetools z.B. in der Kreditrisikobewertung zu nutzen, sowie die Schnittstellenkompetenz zwischen Fachbereich und IT sind heute Pflicht und keine Kür.
• Menschliche & Empathische Skills: Je digitaler die Standardprozesse werden, desto kritischer wird der menschliche Faktor im High-Value-Segment. Im komplexen Firmenkundenbereich oder im Private Banking zählt kein standardisiertes Produktwissen, sondern strategische Beratung auf Augenhöhe, Empathie, Co-Creation und exzellentes Beziehungsmanagement.
• Strategische & kritische Sichtweisen: Mitarbeitende dürfen KI nicht als Bedrohung, sondern als Chance ansehen. Durch die Einsparung von Zeiten rund um administrative und repetitive Aufgaben können Menschen ihre Arbeitszeit zielgerichtet auf strategische Fragestellungen richten, um das Kundenerlebnis zu erhöhen. Gleichwohl gilt stets das Human-in-the-Loop-Prinzip, so dass die KI-Ergebnisse kritisch hinterfragt werden.

Aus unserer Projekterfahrung wissen wir, dass bereits kurzfristig Mitarbeitende durch gezielte Diagnose und Kompetenzschulungen 20% effizienter arbeiten. Eine mittel- bis langfristige Ausrichtung führt zu deutlich höheren Effizienzgewinnen.

Wichtig ist jedoch, offene Stellen nicht im Verhältnis 1:1 mit demselben Anforderungsprofil nachzubesetzen: Es bedarf einer deutlich strategischeren Ausrichtung.

Weg vom „Köpfe-Zählen“: Die qualitative Personalplanung

Die traditionelle Personalplanung wird in vielen Instituten oft noch stichtagsbezogen und rein quantitativ erhoben: „In Abteilung X gehen im kommenden Jahr 5 Mitarbeiter im Zuge der Altersstruktur in den Ruhestand – folglich müssen 5 Vollzeitäquivalente (FTE) neu ausgeschrieben werden.“ Dieses Vorgehen vernachlässigt, dass die Aufgabenprofile dieser fünf Stellen in drei Jahren vermutlich kaum noch Ähnlichkeit mit dem heutigen Ist-Zustand aufweisen werden. 

Zukunftsfähige Institute müssen die qualitative, kompetenzbasierte Personalplanung im Kern verankern. Der Fokus verschiebt sich dabei konsequent von starren Stellenbeschreibungen hin zu dynamischen Skill-Clustern. Die zentrale Frage lautet nicht mehr: „Wie viele Menschen brauchen wir?“, sondern: „Welche Fähigkeiten benötigen wir in 3 bis 5 Jahren, um unsere strategischen Ziele zu erreichen?“

Erst durch den systematischen Abgleich von zukünftigem Skill-Bedarf und heutigem Skill-Bestand (Skill-Gap-Analyse) entsteht ein realistisches Bild der tatsächlichen Personalsituation. Und dieses Bild zeigt fast immer: Der Engpass lässt sich unmöglich allein über den externen Arbeitsmarkt lösen.

Die strategische Antwort lautet deshalb: Investition in die eigene Belegschaft. Hierbei gilt es, zwei Stoßrichtungen klar zu differenzieren:

• Upskilling (Höherqualifizierung): Mitarbeiter werden in ihren bestehenden Rollen gezielt zukunftsfähig gemacht. Ein prägnantes Beispiel ist der Firmenkundenberater, dessen Kernkompetenz im Beziehungsmanagement liegt. Durch gezieltes Upskilling lernt er, KI-gestützte Analysetools zu bedienen, um Bonitäts- und Markttrends schneller zu interpretieren. Die Technologie ersetzt ihn nicht, sondern erweitert seine Fähigkeiten (Augmented Intelligence). Er wird zum hochproduktiven Berater der Zukunft.
• Reskilling (Umschulung): Dies betrifft den radikalen Kompetenzwechsel. Wenn administrative Rollen im Backoffice durch fortschreitende Prozessautomatisierung obsolet werden, dürfen diese Mitarbeiter nicht freigesetzt werden, während gleichzeitig händeringend Personal in anderen Bereichen gesucht wird. Durch strukturierte Qualifizierungsprogramme können diese loyalen und bankintern bestens vernetzten Mitarbeiter für neue Aufgaben aufgebaut werden – etwa im regulatorischen Meldewesen, im Data Management oder in spezialisierten Support-Einheiten.

Dass dieser Weg in der Praxis funktioniert, belegt ein eindrucksvolles Branchenbeispiel: Die US-Großbank Citi hat angekündigt, alle 175.000 Mitarbeitenden auf Generative AI zu schulen – nicht als punktuelle Maßnahme, sondern als systematischen strategischen Umbau der unternehmensweiten Skill-Basis. Diese interne Qualifizierung schlägt das externe Recruiting in zwei wesentlichen Dimensionen: Sie erhält das wertvolle, über Jahre aufgebaute implizite Bank- und Kulturwissen („Domain Knowledge“) und ist langfristig deutlich kosteneffizienter und risikoärmer als Fehlbesetzungen über den externen Markt.

Die neue Rolle von HR: Vom Administrator zum strategischen Navigator

Da die Qualifizierung der Mitarbeiter der entscheidende Hebel zur Bewältigung der Transformation ist, verändert dies die Rolle der HR-Abteilung fundamental. Die Personalabteilung muss sich zum strategischen „Business Partner“ und Navigator der Banktransformation entwickeln.

Um dieser Rolle gerecht zu werden und eine treibende Rolle entlang der Transformation einzunehmen, muss HR drei Kernaufgaben besetzen:

• Etablierung einer permanenten Skill-Governance: HR muss die Instrumente und Plattformen bereitstellen, um Kompetenzen kontinuierlich messbar und transparent zu machen. Starre Qualifikationsprofile in Excel-Tabellen müssen durch dynamische Skill-Management-Systeme abgelöst werden.
• Schaffung einer agilen Lernkultur: Weg von der punktuellen „Zwei-Tage-Präsenzschulung“, hin zu kontinuierlichem, selbstgesteuertem Lernen im Arbeitsalltag („Learning on the Job“). HR muss Lernökosysteme etablieren, die es Mitarbeitern erlauben, sich in Micro-Learning-Einheiten genau dann weiterzubilden, wenn die Praxis es erfordert.
• Psychologische Begleitung der Transformation: Radikale Qualifizierung und der Wandel von Berufsbildern erzeugen bei vielen Mitarbeitern verständliche Zukunfts- und Überforderungsängste. HR muss Führungskräfte befähigen, diesen Wandel empathisch zu moderieren, Widerstände abzubauen und den Mitarbeitern eine klare, motivierende Perspektive für ihre persönliche Zukunft in der Bank zu geben.

Fazit: Qualifizierung ist das neue Recruiting

Der vermeintliche Fachkräftemangel im Banking entpuppt sich bei genauerer Analyse als ein massiver Weckruf für die strategische Personalplanung. Den Schlüssel zur Lösung des Problems halten die Kreditinstitute selber in der Hand – wenn sie  akzeptieren, dass sie sich ihre Fachkräfte der Zukunft zu einem großen Teil selbst bauen müssen. Eine integrierte, qualitative Personalplanung, die Upskilling und Reskilling als strategische Kerninvestitionen begreift und HR als Transformationsmotor positioniert und technologische Möglichkeiten zur Effizienzsteigerung nutzen, ist der einzige nachhaltige Ausweg aus der Kompetenzfalle.

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*Stefan Baumann ist Executive Partner und Dr. Philippe Krahnhof ist Senior Manager im Management Consulting bei msg for banking. msg for banking gehört zu den Content-Partnern von Finanz-Szene. Mehr zu unserem Partner-Modell erfahren Sie hier.