von Georgia Hädicke, 9. Januar 2026
Als wir vor drei Jahren unseren ersten „Berater-Ausblick“ planten – da war die Idee, dass wir von führenden deutschen Banken-Consultants das verlangen, was ihnen erfahrungsgemäß am schwersten fällt. Nämlich sich kurz zu fassen. Und auf den Punkt zu kommen (womit gemeinerweise keine Bullet Points gemeint waren). Darum galt von Anfang an die Maßgabe, dass sich jede und jeder, die/der mitmacht, bei der Zeichenzahl am neuen Kalenderjahr zu orientieren hat. 2.023 Zeichen (inklusive der leeren). Und kein Zeichen mehr! Logischerweise ist das ein Ansatz, der seine eigene Verwässerung in sich trägt. So sind wir in diesem Jahr bei 2.026 Zeichen angelangt, drei mehr als bei der ersten Ausgabe, fast schon eine Lizenz zum Schwafeln.
Wobei, das Gute ist: Da sich nicht nur die Zeichenzahl, sondern auch die Zahl der Berater am Kalenderjahr orientiert, darf jedes Jahr eine/r mehr mitmachen als im Jahr zuvor. Was insofern ein Segen ist, als wir, anders als im ersten Jahr, nicht mehr den Beratern hinterhertelefonieren, ob sie einen Text beisteuern wollen. Sondern im Gegenteil bisweilen Abbitte leisten müssen bei denen, die diesmal nicht dabei sind. Da weiß man dann plötzlich, wie sich so ein Bundestrainer bei der Kadernominierung fühlt.
Immerhin, bei Lichte betrachtet handelt es sich beim „Berater-Ausblick“ endlich mal um einen Grund, sich auf die Zukunft zu freuen! 2099 zum Beispiel. Da werden gleich 99 Consultants mitmachen dürfen! Und jedem von ihnen werden noch mal 73 Zeichen mehr zur Verfügung stehen als ihren Urahnen aus dem Jahr 2026. Die Gnade der späten Geburt.
Doch zurück ins Hier und Jetzt: Wie stark wird der Markteintritt von J.P. Morgan den deutschen Retail-Markt durchrütteln? Wenn die deutschen Banken es wirklich ernst mit Wero meinen – was wird dann aus der Girocard? Und wie werden sich Sparkassen und Volksbanken zurechtfinden in ihrer neuen Rolle als Challenger von Trade Republic, Scalable Capital und Co.? Der vierte und letzte Teil unserer Ausblicks-Serie. 26 Consultants. Je 2.026 Zeichen.
Bitte sehr:
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In 2026 rückt die Verteidigung und Gewinnung von Marktanteilen noch stärker in den Fokus. J.P. Morgan wird im deutschen Retail-Banking alle bisherigen Markteintritte in den Schatten stellen. In Erfahrung, Finanzkraft und Größe betritt hier ein ganz anderes Kaliber die Arena. Die Szenarien des Abflusses von Passivmitteln versetzt viele klassische Regionalbanken jetzt schon in Angst und Schrecken. Das Beben wird heftig und mehr als die Einlagenseite betreffen. Konto und Depot werden bei der zu erwartenden attraktiven Ausgestaltung direkt mit wechseln. Wie werden die Neobroker reagieren? Mit ebenfalls attraktiven Angeboten. Keiner dieser Marktteilnehmer hat den Anspruch, mit dem Angebot Geld zu verdienen. Gleichzeitig ist die Kriegskasse – siehe neue Bewertung Trade Republic – üppig gefüllt. Das wird der Wettbewerb spüren. Und jeder Prozentpunkt Marktanteilsverlust kostet Skalenvorteile, die im Retail-Banking mit den hohen Investitionskosten in die digitale Infrastruktur erfolgskritisch sind. Für einige klassische Marktteilnehmer, die Filialen und Infrastruktur bereithalten, wird dies bei rückläufigem Zinsertrag zum existenziellen Problem. Dazu noch die demografische Herausforderung. Die Kundenstrukturen überaltern – die jetzige Elterngeneration ist die erste, die komplett digital sozialisiert wurde. Wo eröffnen diese Eltern die Konten und Depots für ihre Kinder? Wo landen die 10 € aus der Frühstart-Rente plus Opas privater Aufstockung? Wenn (Filial-)Banken hier kein attraktives und effizientes Angebot anbieten können, sind sie raus. In 2026 werden sich die Banken diesem erbarmungslosen Konkurrenzkampf stellen – die gut Vorbereiteten haben langfristige Wachstumschancen. Den Fokus nur auf die aktuell potenzialreichen, etablierten Kunden zu richten, wäre kurzsichtig und würde die Ertragsbasis der Zukunft gefährden. Der Fokus auf junge Kunden wird Finanzinstitute modernisieren und bietet die große Chance, mit kundenfreundlichen Prozessen Banking anzubieten, das allen Generationen Spaß macht. – Claus Christian Breuer, Horn & Company
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Es passiert viel im Payment und Banking, meist sind die Themen nicht neu, aber der bisherige Umgang damit hat bei vielen Marktteilnehmern noch zu keinen konkreten Entscheidungen geführt. Das liegt zum einen daran, dass die Welt komplexer wird und damit auch die möglichen Kombinationen, die zur Auswahl stehen, zum anderen an den Entscheidungsprozessen. Klar will man Fehler vermeiden, aber das geht nicht immer. Und ein Fehler kann sich auch als glückliche und richtige Entscheidung erweisen. Ein bewusst nicht übertragbar gewähltes Beispiel: PIX in Brasilien wurde als „kostenlose, verpflichtende, staatliche Infrastruktur ohne Geschäftsmodell“ gebaut – das wäre in etablierter Denklogik ein Fehler – aber in der Realität wurde es ein Riesenerfolg. In 2026 werden mutige Entscheidungen verlangt, denn Weichen müssen gestellt werden: Digitaler Euro, FiDA, EU-Verbraucherkreditrichtlinie, PSD3 und PSR, Umgang mit AI, EUDI Wallet und so weiter. Und ob die Girocard künftig Wero heißt. Oder andersrum. Und das will wirklich gut überlegt sein. Einige Themen dürften auch gut genug sein, die eigene Strategie und Marktposition in Frage zu stellen. Wer allein auf Postengebühren und Interchange schaut, der verkennt den digitalen Wandel, so langsam er manchmal auch gehen mag. Morgens AI rufen und nachmittags den Status Quo verteidigen – das wird immer schwieriger werden. Waren die letzten Jahre geprägt von DORA & Co., sind nun einige Schwergewichte an der Kundenschnittstelle am Start, darunter FiDA, digitaler Euro, Wero, Verbraucherkredite und Agentic Commerce. Entsprechend voll sind die Lobbyregister mit defensiven Verteidigungsargumentationen. Am Bestehenden festzuhalten, ist zu wenig. Kontroverse Diskussionen sind nötig und Prozesse, die Meinungsbildung fördern und die zu Entscheidungen führen. Es ist mehr Weitsicht gefragt als der Blick auf den kommenden Jahresabschluss oder möglichst konfliktfreie Meetings. 2026 gibt es viel zu entscheiden – ein sehr schöner Gedanke, denn entsprechend wenig Langeweile wird es geben. – Dirk Brunke, Osthaven
Die Banken- und Fintech-Branche in Deutschland steht 2026 vor einem Wendepunkt im Kampf gegen Geldwäsche. Treiber ist vor allem das EU-Anti-Geldwäschepaket, das strengere Standards und eine deutlich stärkere zentrale Aufsicht mit sich bringt. Parallel zeichnet sich ab, dass sich die Aufsicht weiter für moderne Compliance-Ansätze öffnet, insbesondere für den gezielten Einsatz von Technologie. Geldwäscheprävention wird damit endgültig zur strategischen Kernaufgabe. Der Handlungsdruck für verpflichtete Unternehmen war bereits 2025 deutlich spürbar. 75 geplante Sonderprüfungen der Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht mit Fokus auf Umgehungsgeschäfte, Krypto-Dienstleister und risikoorientierte Anforderungen gaben einen Vorgeschmack auf das, was kommt. Hinzu kam eine Rekordstrafe im zweistelligen Millionenbereich aufgrund „systematischer Versäumnisse“ im Umgang mit Verdachtsmeldungen. In der Geldwäscheprävention wird es damit nicht bei Absichtserklärungen bleiben. Reaktive Compliance-Programme haben ausgedient. 2026 wird das Jahr, in dem Banken und weitere verpflichtete Unternehmen das neue EU-Rahmenwerk (EU-AML-VO) sowie verschärfte nationale Vorgaben verbindlich umsetzen müssen. Das bedeutet unter anderem höhere Investitionen in stabile Onboarding-Prozesse, automatisierte Transaktionsüberwachung, effiziente Verdachtsmeldungen sowie in Governance, Reporting und Dokumentation. Empfehlenswert ist ein offener Dialog zwischen Aufsicht, Finanzbranche und Fintechs darüber, wie sich Finanzkriminalität mithilfe von Technologie wirksamer bekämpfen lässt. Ohne Eigeninitiative drohen in diesem Jahr womöglich neue Bußgelder und nachhaltige Reputationsschäden. Für Verpflichtete, die Compliance lediglich als Kostenfaktor sehen, kann es in der Folge ein teures Jahr werden. Für jene, die Geldwäscheprävention auch strategisch nutzen, eröffnen sich hingegen echte Chancen, AML und regulatorische Anforderungen mit wirtschaftlichen Zielen wie Kundenerlebnis und Wachstum zu verzahnen. – Larissa Franze, Sopra Steria
Das Umfeld für Banken gleicht heute weniger einer gut kartierten Rennstrecke der Formel 1 als einer Rallye durch die Wüste. Ziel und Richtung sind bekannt, doch der Weg dorthin ist geprägt von Unsicherheit, abrupten Richtungswechseln, Wüstenstürmen und anderen Ereignissen, die sich gegebenenfalls erst mit Verzögerung voll auswirken. Moderne Risikomanagement-Systeme müssen genau darauf ausgerichtet sein. Wie bei der Dakar Rallye entscheidet nicht die Höchstgeschwindigkeit über den Erfolg, sondern Orientierung, Vorbereitung und der richtige Umgang mit begrenzten Ressourcen. Wer Warnsignale falsch interpretiert oder zu spät reagiert, verliert unter Umständen wertvolle Ränge – oder erleidet gar einen Totalverlust. Ähnliches gilt für das Management von „Emerging Risks“: Sie entwickeln sich vernetzt und können bestehende Risiken verstärken oder völlig neue erzeugen, die mit klassischen Bewertungsansätzen nicht immer voll verstehbar sein müssen. Es ist zu beobachten, dass effektives Risikomanagement heute vor allem drei Fähigkeiten benötigt: Geschwindigkeit in der Analyse, einen klaren Blick für Zusammenhänge und eine Kultur, die frühe Hinweise aktiv sucht und entsprechend ernst nimmt. Statt rein periodischer Abläufe und Berichte braucht es situationsbezogene Analysen, die externe Signale, interne Expertise und strategische Fragestellungen zusammenführen. Genau hier gewinnt die Rolle eines „Emerging Risk Managers“ an Bedeutung – als Navigator durch die Wüste, der das Gesamtbild interpretiert und Handlungsoptionen ableitet. Entscheidend ist dabei auch die Governance. Wie ein erfahrenes Rallye-Team müssen Vorstand und Aufsichts-/Verwaltungsrat nicht nur das Ziel vorgeben, sondern aktiv nachfragen, Prioritäten setzen und Kurskorrekturen ermöglichen. Denn in einem Umfeld zunehmender geopolitischer Spannungen, technologischer Umbrüche und ESG-getriebener Veränderungen gilt: Wer sich rechtzeitig und flexibel anpasst, kommt sicher ins Ziel. – Matthias Mayer, KPMG
2026 wird das Jahr, in dem sich entscheidet, wer in der Finanzbranche gestaltet – und wer gestaltet wird. Denn was sich 2025 angedeutet hat, wird im neuen Jahr zum dominanten Trend: Eine breite Konsolidierungs- und Übernahmewelle, die Banken, Zahlungsverkehr, Spezialfinanzierer sowie Plattformen sowie Asset- und Wealth Manager erfasst und herausfordert. Die jüngsten Beispiele weisen die Richtung: Unicredits Einstieg bei der Commerzbank oder die geplante Übernahme der Allfunds-Plattform durch die Deutsche Börse sind mehr als Einzelfälle – sie markieren eine neue Phase strategischer Neuordnung. Besonders Plattform- und Infrastruktur-Assets gewinnen rasant an Bedeutung, weil sie Zugang zu Kunden, Daten und Skalierbarkeit sichern. Der Druck ist strukturell: Sinkende Margen treffen auf steigende Personal- und IT-Kosten. Viele Institute reagieren mit Portfolio-Bereinigungen und verkaufen nicht-strategische Einheiten; andere prüfen wieder grenzüberschreitende Transaktionen. All das wird Konsolidierung auch 2026 attraktiv halten. Zudem verschiebt KI die Wertschöpfung im Finanzsektor. Automatisierte Prozesse in Kredit, Risiko, Compliance und Vertrieb verändern das Verhältnis von Größe, Effizienz und Tech-Kompetenz. Es wird klar: Wer moderne Technologie nicht selbst bauen kann, muss sie zukaufen – und damit werden M&A und Partnerschaften zu einer strategischen Notwendigkeit. Auch Fintechs stehen an einem Wendepunkt. Nach Jahren des Wachstums geraten viele in eine Phase niedrigerer Dynamik und strengerer Kapitaldisziplin. Das öffnet zwei Wege: Konsolidierung untereinander oder Übernahmen durch etablierte Player. Gleichzeitig öffnet sich das IPO-Fenster langsam wieder – eine Chance, die nur wenige Top-Spieler nutzen können. 2026 wird weniger von der Frage geprägt sein, ob der Sektor sich neu sortiert – sondern davon, wer den Mut hat, Konsolidierung für sich zu nutzen. Gewinner werden diejenigen sein, die aktiv skalieren, sich technologisch verstärken und ihre Geschäftsmodelle auf Zukunft ausrichten. – Jens Kengelbach, Boston Consulting Group
Demografischer Wandel, steigende Disruption durch KI, ein außen- wie innenpolitisch weiter herausforderndes Umfeld: Das Jahr 2026 wird für Regionalbanken zu einer strategischen Bewährungsprobe. Der „Zins-Boost“ der Jahre 2023 und 2024, der die GuV vieler Institute stabilisierte, ebbt spürbar ab. Was bleibt, ist der unverstellte Blick auf die operative Substanz. Genau hier kündigt sich eine neue Qualität der Prüfung an. Die Aufsicht fokussiert sich nicht mehr nur auf Kapitalkennziffern, Risikomanagement oder die übergreifende Geschäftsorganisation. Die jüngsten Hinweise der BaFin – konkret im Umfeld von PSD-Banken – sind ein klares Signal, dass die Aufsicht die Tragfähigkeit von Geschäftsmodellen in einem sich wandelnden Markt aktiv hinterfragt. Für Vorstände von Sparkassen und Genossenschaftsbanken bedeutet dies, dass die tatsächliche Fitness des eigenen Hauses immer stärker zur konkreten externen Anforderung wird. Ein robustes Geschäftsmodell muss ausgewogen und zukunftsfähig sein. Das ist nicht neu. Diese Anforderung gilt aber nicht mehr nur für die Eigenkapitalquote oder die LCR, sondern auch für die Diversität von Ertragsquellen und Vertriebskanälen, eine noch weitreichendere Voraussicht von Risiken und vor allem für die Art und Weise, wie das Leitungsorgan auf das Zusammenspiel dieser Komponenten blickt. Um den eigenen Standort präzise bestimmen zu können, gilt es 2026 daher vielerorts, zügig Transparenz zu schaffen. Wo liegen Ertragshebel in der kurzen und mittleren Frist und wie stark kann man welche davon selbst beeinflussen? Welche Kostenhebel gibt es im Spannungsfeld aus „Make or Buy“? Welche Risiken gibt es über Kredit- und Handelsbestand hinaus und wie wirkt man diesen entgegen? Wer sein Geschäftsmodell 2026 wetterfest macht, entgeht der Gefahr, von der Aufsicht zu schmerzhaften Anpassungen gedrängt zu werden. Die erfolgreiche Regionalbank der Zukunft steuert schon 2026 nicht nach Bauchgefühl, sondern nutzt stichhaltige Daten, um Weichen faktenbasiert und mit Weitblick zu stellen. – André Krapat, Berg Lund & Company
Die Zeit des billigen Geldes ist endgültig vorbei. Für Kundeneinlagen müssen Banken im Schnitt wieder über 1,5% bezahlen. Gleichzeitig verlangen Investoren für “Senior Preferred” und ähnliche Instrumente Preise, bei denen viele Institute früher nur den Kopf geschüttelt hätten. Und das Börsenrisiko? Es hängt wie eine dunkle Wolke über den Bilanzen. Die Bewertungen sind hoch, die Nerven dünn. Ein spürbarer Rücksetzer würde das Eigenkapital vieler Institute schneller zusammenschmelzen lassen, als die Kommunikation es erklären kann. Wer glaubt, dass so etwas nur die großen Player trifft, unterschätzt die Dynamik. Fallen die Märkte, zittern zuerst die Häuser, die ohnehin wenig Puffer haben. Gleichzeitig bleibt die wirtschaftliche Lage zäh. Industrieaufträge sinken, Produktivität stagniert und China drückt immer stärker in die traditionellen Mittelstandssektoren. Die Risikokosten steigen entsprechend. Bereits 2024 und 2025 legten Wertberichtigungen im Firmenkundensegment zweistellig zu. Die Inflation ist überall zu spüren, der Staat braucht mehr Geld denn je und die EZB wird sich mit Zinssenkungen schwertun. Damit ist klar: 2026 wird das Jahr, in dem Banken sich entscheiden müssen. Das alte Modell, möglichst jedem Kunden und jedem Produkt Kapital zuzuteilen, funktioniert nicht mehr. Die Universalbank, die alles anbietet, weil sie es schon immer so gemacht hat, wird es schwer haben. Es braucht eine radikalere Kapitallogik. Wer erzeugt echten Wert und wer bindet nur Ressourcen? Ohne klare Antworten droht vielen Instituten ein schleichender Ertragsverlust. Gewinner werden die Häuser sein, die sich trauen, ihr eigenes Geschäftsmodell infrage zu stellen. Getrieben von einer simplen Frage: Wo verdient die Bank in Zukunft wirklich Geld? 2026 wird diejenigen belohnen, die konsequent fokussieren und ihr Kapital dorthin lenken, wo es Wirkung entfaltet. Die anderen werden feststellen, dass nicht der Wettbewerb ihr größtes Problem ist, sondern ihr eigener Zickzackkurs. – Johann Thieme, Roll & Pastuch
Neue Technologien kennen folgenden Hype-Zyklus: Erst schießt die Fantasie nach oben, dann prallt sie an der Realität ab. Im anschließenden Tal der Enttäuschungen fällt die Ernüchterung oft genauso überzogen aus, wie zuvor die Erwartungen es waren. Wer dennoch dranbleibt, erreicht schließlich die Phase, in der Nutzen tatsächlich skaliert. Beim Thema KI stehen viele Banken in der ersten Phase. Sie gilt als Hoffnungsträger für drei Dauerbaustellen: 1.) weniger Fachkräfte und Expertise durch den demografischen Wandel, 2.) eine bessere CIR dank hochautomatisierter Prozesse und 3.) mehr Kundenloyalität über 24/7 verfügbaren, besseren und individuelleren Service. Entsprechend groß sind die Aktivitäten: Partnerschaften mit Plattformanbietern wie Google, AWS oder Microsoft, neue KI-Units, dazu Übernahmen von Startups. Das klingt nach Aufbruch. Nur: Die ersten Risse sind sichtbar und wir könnten schon 2026 das Tal der Enttäuschungen erreichen. Viele KI-Initiativen scheitern bislang an mangelnder Integrierbarkeit in die Legacy-IT sowie an regulatorischen Anforderungen an Erklärbarkeit, Nachvollziehbarkeit und Konsistenz. Der Sprung in die skalierte Nutzung gelingt nur, wenn Banken diese Hürden aktiv abbauen. Das heißt vor allem: Daten aus Altsystemen sicher verfügbar machen. Zudem braucht es ein Umfeld, das Experimente zulässt, ohne Governance zu verlieren. Der Clou dabei ist, dass KI genau diese Transformation etwa in Analyse, Testautomatisierung sowie in Steuerung und Delivery großer Programme beschleunigen kann. Entscheidend ist, Erwartungen zu managen und bei der Priorisierung der Use Cases die internen Hausaufgaben nicht zu vernachlässigen. Bei den internen Aufgaben KI einzusetzen bringt ein Win-win: Transformation schneller, Datenbasis besser, mehr Use Cases und mehr Routine im Umgang mit KI in gesicherten Räumen. – Britta Schnittspahn & Joshua de Haan, Ritzenhoefer & Company
Für 2026 zeichnen sich im Retailgeschäft zahlreiche Trends ab: Banken setzen verstärkt auf digitale Lösungen, Investmentmöglichkeiten werden demokratisiert und das Kundenbeziehungs-Management wandelt sich hin zu datengetriebenen, technologiegestützten Ansätzen. Von großer strategischer Bedeutung ist die systematische Erschließung des Affluent-Segments – d.h. Kunden mit liquidem Vermögen zwischen 250.000 und 1 Mio. Euro. Affluent-Kunden umfassen in Deutschland zwar mehrere Millionen Haushalte, werden bislang jedoch von vielen Banken unzureichend betreut. Deshalb haben Marktakteure für 2026 Wachstum im Affluent-Segment als strategisches Ziel. Affluent-Kunden haben zunehmend höhere Ansprüche und komplexere Bedürfnisse als klassische Retail-Kunden. Retailbanken bieten vor allem standardisierte Produkte und werden den komplexeren Anforderungen kaum gerecht. Gleichzeitig gelten die Affluent-Kunden für das Private Banking oft als nicht vermögend genug. Das Ergebnis: Affluents befinden sich zwischen zwei Welten, ohne adäquate Betreuung. Um diese Lücke zu schließen, können Banken Affluent-Kunden mit den folgenden bedarfsorientierten Leistungen, insb. im Bereich Vermögensanlage gewinnen: 1.) Financial Planning: Integration eines digitalen Financial Plannings in die Banking App. 2.) Hybrides „Advisory Light“: Entwicklung eines kostengünstigen Service-Modells, das eigene Kontrolle über das Investmentmanagement, digitale Beratung sowie Zugang zu Alternative Assets ermöglicht. 3.) Kosteneffiziente, skalierbare Vermögensverwaltung: Standardisierung und Automatisierung der Investmentprozesse für eine effiziente, skalierbare und zugleich durch eine modulare Portfoliokonstruktion hochindividuelle VV. Die Gewinner im Affluent-Segment sind 2026 jene, die das Potenzial frühzeitig erkennen und mit einem neuen Betreuungsmodell Affluents gezielt adressieren. So lassen sich zusätzliche Provisionserträge erzielen und die Profitabilität im Privatkundengeschäft steigern. – Thomas Richter, Roland Berger
2026 gewinnen zwei technologiegetriebene Themen stark an Bedeutung: Digitale Assets sind kein Nischenprodukt mehr, während gleichzeitig die schnelle Entwicklung von Quantencomputern die Sicherheit heutiger Verschlüsselungen bedroht. Beide Entwicklungen führen dazu, dass Banken ihre IT-Infrastruktur nachhaltig anpassen müssen, um Kundenerwartungen zu erfüllen und langfristige Betriebssicherheit zu gewährleisten. Krypto ist im Mainstream angekommen. 2026 wird es für Banken zur Pflicht, digitale Vermögenswerte im Depot handel- und verwahrbar zu machen. Entscheidend ist die Trennlinie: Krypto-Assets digitalisieren klassische Wertpapiere, Stablecoins digitalisieren Geld. Daraus entsteht eine doppelte Agenda: Effizientere Kapitalmarktprozesse durch Tokenisierung und modernere Zahlungsverkehrsmodelle durch Stablecoins. Banken, die jetzt handeln, sichern Kundenbindung und neue Erträge. Gleichzeitig wächst die Bedrohung durch Quantencomputer. „Harvest Now, Decrypt Later“ beschreibt die Gefahr, dass heute vermeintlich sicher verschlüsselte Daten künftig entschlüsselt werden können. Verfahren wie RSA und ECC gelten langfristig als angreifbar. Der Umstieg auf Post-Quantum-Verschlüsselung (PQC) muss deshalb aufgrund der schnellen Entwicklung von Quantencomputern spätestens 2026 beginnen und wird tiefgreifende Anpassungen in der IT-Infrastruktur erfordern. Entscheidungen müssen unter Unsicherheit getroffen werden, da noch nicht final absehbar ist, welches PQC-Verschlüsselungsverfahren sich für welchen Anwendungsfall eignen. Dennoch besteht Handlungsdruck, und auch die Bafin fordert Banken zunehmend auf, rechtzeitig auf Post-Quantum-Sicherheit umzustellen. Beide Themen entscheiden über die Zukunftsfähigkeit der Banken: Krypto bestimmt, wie relevant sie in Zukunft im Wertpapiergeschäft bleiben. Post-Quantum-Security bestimmt, ob der Geschäftsbetrieb langfristig als sicher gilt. – Norman Weißer, Eurogroup Consulting
Die Finanzbranche leidet unter sinkender Kundenbindung und teurer Neukundenakquise. Während Institute Millionen in Neukundenkampagnen investieren, bleibt eine Frage offen: Was passiert nach dem ersten Produktabschluss? Genau dort beginnt das strukturelle Problem. Kunden werden gewonnen, aber ihre Beziehung wird kaum weiterentwickelt und daher auch nicht loyalisiert. Der Wert pro Kunde steigt nicht, weil weder kontinuierliche Bearbeitung noch gezielte Veredelung stattfinden. Die somit schlecht gebundenen Kunden wechseln beim kleinsten Vorteil zum nächsten Anbieter. So verharren Institute in einem teuren Akquise-Kreislauf, der Wachstum zwar kurzfristig sichtbar macht, langfristig aber wenig trägt. Customer Value Management (CVM) setzt hier an. Statt Wachstum über „mehr Kunden“ zu definieren, rückt der Fokus auf „mehr Wert pro Kunde“. Ressourcen und Maßnahmen werden dort verortet, wo sie den größten Beitrag zum Customer Lifetime Value leisten. Der Ansatz ist nicht neu – die Dringlichkeit aber größer denn je: Der Wettbewerb ist intensiver, die Wechselkosten sinken, zugleich ermöglicht technologischer Fortschritt heute präzise, datengestützte Steuerung. Während Data Analytics bislang genutzt wurde, um Abweichungen im Nachhinein zu erklären, wirkt CVM ex-ante. KI erkennt Muster, die für Menschen verborgen bleiben: frühe Abwanderungs-Signale, vorhandene Cross-Selling-Potenziale, wirksame Bindungs-Maßnahmen. Schon kleine Schritte zeigen Wirkung: Erste datenbasierte Signale – z.B. verändertes Nutzungsverhalten – ermöglichen gezielte Maßnahmen, die Abwanderung senken und Cross-Selling fördern. Solche Quick Wins lassen sich mit bestehenden Daten schnell realisieren und liefern sofort wertvolle Impulse. Doch Quick Wins sind erst der Anfang: Das volle Potenzial hebt ein automatisiertes, KI-gestütztes CVM, das Bedürfnisse antizipiert, personalisiert agiert und Maßnahmen optimal steuert. – Max Biesenbach & Christoph Bauer, Simon Kucher
Das Bankgeschäft ist eine der digitalisiertesten Branchen und steht dennoch vor einer technologischen Zäsur. Künstliche Intelligenz wird die Branche in den kommenden fünf Jahren stärker verändern als zwei Jahrzehnte Digitalisierung zuvor. Der Grund: Agentische KI-Systeme ermöglichen die Automatisierung komplexer Workflows bei gleichbleibend hoher Qualität. Das markiert einen echten Paradigmenwechsel. Die Produktivitätseffekte sind erheblich: Global sind nach unseren Berechnungen 600 bis 700 Mrd. Euro bzw. 15-20% Kostensenkung möglich. Das ist keine Zukunftsmusik: In einzelnen Use Cases erzielen erste Banken – auch in Deutschland – bereits heute Produktivitätsgewinne von bis zu 50%. Schnellere Prozesse steigern zudem die Kundenzufriedenheit und fördern Wachstum. In deutschen Banken durchziehen KI-Agenten die gesamte Wertschöpfungskette: von der Kundenschnittstelle mit Voice- und Chatbots über Risiko & Compliance und IT bis hin zu Finance und HR. Von besonderer strategischer Bedeutung ist hierzulande zudem ihr Beitrag zur Wissenssicherung. KI-Agenten institutionalisieren Know-how und können so den altersbedingten Abgang von 20-30% der Belegschaft in vielen Banken in den kommenden Jahren teilweise abfedern – vor allem in kredit- und risikorelevanten Funktionen. Gleichzeitig entstehen neue Chancen, aber auch Risiken für die Ertragsbasis. Immer mehr Bankkunden nutzen KI für Finanzentscheidungen – mit direkten Folgen für die Kundenbindung. Schon eine KI-getriebene Umschichtung von 5-10% der auf Niedrigzinskonten befindlichen Einlagen in höher verzinste Produkte könnte die Einlagenerträge um rund 20% senken. KI-Agenten sind damit weit mehr als ein Effizienzhebel. Sie entwickeln sich zum strategischen Differenzierungsmerkmal. Führende Banken nutzen sie, um Arbeitsabläufe neu auszurichten und damit Produktivität, Qualität und Kundenbindung zu stärken. KI ist eine strategische Kompetenz, die Banken durch ein ausgewogenes Portfolio aus Inhouse-Expertise, Komponenten externer Anbieter und unmittelbar anwendbaren Tools aufbauen müssen – langes Zögern wird zum Wettbewerbsnachteil. – Max Flötotto, McKinsey
Im Zahlungsverkehr von Banken wird die Komplexität im Jahr 2026 nochmals deutlich zunehmen. Dies liegt zum einen daran, dass die Anzahl der Verfahren, sogenannter Rails, weiter steigt. Hier sind insbesondere Wero, der digitale Euro und Stablecoins zu nennen. Während Wero den Ausbau im E-Commerce und den Start am „Point of Sale“ vor Augen hat, geht es beim digitalen Euro darum, dass die EU-Institutionen 2026 einen gesetzgeberischen Rahmen verabschieden. Stablecoins werden primär aus den Vereinigten Staaten nach Europa schwappen und Banken insbesondere im internationalen Zahlungsverkehr herausfordern. Darüber hinaus werden viele Kreditinstitute prüfen, ob sie ihren kontobasierten Zahlungsverkehr mit sogenannten alternativen Leitwegen wie den Kartennetzwerken oder Wise verbinden. Einige Häuser werden auch versuchen, selbst Lösungen anzubieten, die zu höherer Geschwindigkeit, niedrigeren Kosten und größerer Transparenz führen. Mit der steigenden Zahl neuer Rails steigen auch die Anforderungen an die Infrastruktur der Kreditinstitute. Sie müssen in der Lage sein, verschiedene Leitwege flexibel anzubinden und effizient zu orchestrieren. Da viele Kreditinstitute parallel mit weiteren funktionalen und technologischen Herausforderungen konfrontiert sind, wie zum Beispiel ISO-Fähigkeit oder Echtzeitverarbeitung, wird sich 2026 der Trend, die Zahlungsverkehrs-Infrastruktur grundsätzlich zu erneuern und bestehende Legacy-Systeme abzulösen, fortsetzen. Die Frontrunner unter den Instituten werden anfangen, Künstliche Intelligenz für die Bewältigung der Komplexität einzusetzen, zum Beispiel für eine intelligente Leitwegesteuerung. Mit den Fortschritten bei Echtzeitverarbeitung und KI steigt jedoch auch die Bedeutung der Betrugsbekämpfung. Für sogenannte „Fraudster“ bleibt der Zahlungsverkehr ein attraktives Feld. – Hubertus von Poser, PPI AG
Wir leben im Zeitalter der Polykrise – geopolitische Spannungen, Energiewende, regulatorische Verdichtung, technologische Sprünge. Doch für Europas Banken entsteht daraus kein Engpass, sondern ein strategisches Neuordnungsmoment. Erstens zeigt sich, dass Deutschland und Europa als Investitionsraum unterschätzt werden. In einer Welt globaler Unsicherheit entwickeln gerade stabile Institutionen, eine vorsichtige Kreditkultur und hohe Asset-Qualität eine neue Attraktivität. Private Equity hat das erkannt: Die Region ist ein Value-Play, das durch seine Resilienz überzeugt. Zweitens verändert die Polykrise, wie wir über Profitabilität sprechen. Energieeffizienz, Transparenz und bessere Daten sind nicht mehr „ESG-Add-ons“, sondern harte ökonomische Determinanten. Portfolien mit hoher Energieresilienz zeigen stabilere Cashflows, niedrigere Verluste und bessere Refinanzierungskonditionen. Resilienz wird zum Ergebnisfaktor – nicht zum Nebensatz. Drittens wird Künstliche Intelligenz zum Werkzeug, das beides miteinander verbindet. Sie hilft, komplexere Geschäftsumgebungen zu steuern, operative Effizienz gezielt zu erhöhen und Entscheidungen unter Unsicherheit belastbarer zu machen. Nicht als Sammelsurium von Use Cases, sondern als professionalisierte Infrastruktur, die Governance, Datenstandards und Impact-Fokus vereint. Die Lehre aus 2025 sollte also lauten: In einer Welt permanenter Unsicherheit liegen neue Chancen dort, wo Resilienz und Profitabilität zusammen gedacht werden – und wo KI den Unterschied zwischen Reagieren und Gestalten markiert. – Radka Margitova, Oliver Wyman
Vor Deutschland liegt eine Dekade des Wandels und der Erneuerung. Infrastruktur, Energiewende, Digitalisierung, Mittelstandsmodernisierung und nicht zuletzt Verteidigung – all das erfordert allein in Deutschland ein Investitionsvolumen von über 750 Mrd. Euro jährlich. Unternehmen können diesen Bedarf nicht allein decken. Zwar setzt die Bundesregierung mit dem Sondervermögen und Deutschlandfonds wichtige Impulse, diese Mittel werden jedoch nicht ausreichen. Gleichzeitig stoßen klassische Fremdfinanzierungen an Bonitäts- und Sicherheitenengpässe, und die Risikokapazitäten der Banken sind endlich. Damit entsteht für Banken ein klarer Handlungsauftrag: Sie müssen alternative Finanzierungsarchitekturen aktiv entwickeln. Mezzanine- und Equity-Instrumente ermöglichen Finanzierungen trotz eingeschränkter Bonität, Asset-Light-Ansätze und SRT-Modelle schaffen bilanzielle Spielräume, und Kooperationen mit anderen Marktteilnehmern wie Förderbanken erhöhen die Gesamtkapazität. Die Neuemissionen im europäischen Verbriefungsmarkt liegen mittlerweile bei rund 240 Mrd. Euro, was zeigt, dass Asset-Light- und SRT-Strukturen keine theoretischen Alternativen sind, aber im internationalen Vergleich noch erhebliches Potenzial als Hebel für Banken bieten. Zugleich verlangt die Umsetzung dieser Finanzierungsarchitekturen präzise Risikosteuerung und frühzeitige Kapitalallokation – nur wer diese Prozesse strategisch gestaltet, kann 2026 und darüber hinaus als Wegbereiter des Transformationsjahrzehnts wirken. So unterstützen Banken nicht nur die wirtschaftliche Erneuerung Deutschlands, sondern sichern auch langfristig ihre eigene Position in einem zunehmend anspruchsvollen Markt ab. – Christoph Sorhage, PwC Strategy&
Der Private-Banking-Markt hat in der letzten Dekade ein konstantes Wachstum gezeigt und erreicht in Deutschland mittlerweile über 22 Mrd. Euro Gesamterträge. Damit zählt das Geschäftsfeld zu den tragenden Säulen der hiesigen Banken und Sparkassen. Die überaus gute Entwicklung hat inzwischen zahlreiche neue Player in den deutschen Markt gebracht. Dazu zählen internationale Großbanken, unabhängige Vermögensverwalter, aber auch zahlreiche Digitalanbieter. Während sich der Wettbewerb am unteren Vermögensspektrum durch Neobroker und digitale Vermögensverwaltungen deutlich intensiviert hat, konzentrieren sich die internationalen Privat- und Großbanken vor allem auf das hochvermögende Kundensegment. Im breiten mittleren Vermögenssegment hingegen zeigen sich deutliche strategische Lücken, die zu erschließen es sich lohnt. Hier liegen erhebliche Chancen. So kann ein spezifisch erstelltes Leistungsangebot für Vermögenssegmente zwischen 0,5 und 1,5 Mio. Euro allein in diesem Bereich Ertragspotenziale von rund 7,7 Mrd. Euro pro Jahr adressieren. Ebenso entscheidend ist die Präsenz außerhalb der Metropolen, denn anders als in vielen anderen europäischen Ländern sind Vermögende in Deutschland auch jenseits der großen Ballungszentren zu finden. Rund 50% der Private-Banking-Kunden leben aktuell außerhalb der zehn größten Städte. Darüber hinaus gilt es, Mehrwerte fernab des klassischen Wertpapiergeschäfts zu bieten: Finanzierungen, Risikoabsicherungen, Immobilienservices, Nachlassplanungen oder Testamentsvollstreckungen machen bereits 38% der Erträge im Private Banking aus. Wer also im Jahr 2026 die richtigen Eckpfeiler bei der Weiterentwicklung des Leistungsangebots und der vertrieblichen Infrastruktur setzt, wird mittel- bis langfristig davon profitieren. Denn auch in den folgenden Jahren ist ein überdurchschnittliches Marktwachstum im Private-Banking-Geschäft zu erwarten. – Jens Wiegel, zeb
Deutschlands Banken haben ihre starke Ertragslage bestätigt. Mit einer durchschnittlichen Eigenkapitalrendite von zuletzt 6,0% und einer Cost-Income-Ratio von 59% erreichte die Branche im zweiten Jahr in Folge Niveaus wie in den 1990ern und frühen 2000ern. Die Transformation der jüngeren Zeit zahlt sich aus. Doch der Erfolg ist trügerisch: Noch immer verdienen zu wenige Institute ihre Eigenkapitalkosten von 8-12% – und der Wettbewerbsdruck steigt weiter. Gerade internationale Banken bauen ihre Präsenz in Deutschland aus und gewinnen dabei überproportional an Gewicht. So ist der Anteil von Kreditbanken in ausländischem Besitz an der aggregierten Bilanzsumme seit 2020 von 11% auf rund 18% gestiegen. Parallel dazu gewinnen sogenannte Nicht-Banken – von Asset- und Wealth-Managern über Zahlungsdienstleister bis hin zu Neobrokern – an Bedeutung. Nach Bain-Analysen liegt ihr Anteil am Ertragspool inzwischen bei rund 20%. Besonders betroffen sind die margenträchtigen Geschäftsfelder, vor allem im Asset- und Wealth-Management: Bis 2035 könnten neue Wettbewerber dort mehr als die Hälfte des Marktes auf sich vereinen. Im Privat- und Firmenkundengeschäft verschieben sich ebenfalls Marktanteile. Für traditionelle Banken heißt das: Der Wettbewerb wird intensiver und verändert sich auch strukturell. Bain-Analysen zeigen, dass zweistellige Renditen dennoch erreichbar bleiben – wenn sich die Banken neu aufstellen. Ein konsequenter Ansatz entlang von mehreren Stellhebeln kann die Rendite mittelfristig um 4 bis 8 Ppt. steigern. Dazu zählen eine weitere Komplexitätsreduktion, Effizienzgewinne durch Technologisierung und KI, eine stärkere kommerzielle Dynamik im Kerngeschäft und in der Erschließung neuer Geschäftsfelder, ein aktives Bilanzmanagement sowie gezielte Investitionen in Wachstum. Damit stehen Deutschlands Banken 2026 an einem strategischen Wendepunkt. Wer jetzt Prioritäten setzt und auf Angriff schaltet, kann sich im veränderten Wettbewerbsumfeld behaupten. – Walter Sinn, Bain & Company
Im Bank-Management besteht seit 2025 mehrheitlich ein Verständnis darüber, was KI leisten kann – und wo sie strategisch zunächst den größten Hebel entwickeln wird. Nun sind Innovationsmanagement und IT mandatiert, produktive KI-Services prüfsicher nach strengen Cloud- und Auslagerungsvorgaben zu gestalten und die erfolgreiche Adaption durch die Belegschaft sicherzustellen. Finanzdienstleister stehen damit vor einer Herausforderung: Fachabteilungen wollen schnell tiefgehende KI-Anwendungen nutzen, während durch Bafin und Bundesbank erste KI-Prüfungen zu erwarten sind. Um in diesem Spannungsfeld zu bestehen und einseitige Abhängigkeit zu vermeiden, werden einige Institute von amerikanischen Hyperscalern zu einer differenzierten hybriden Infrastruktur-Architektur für KI-Services umschwenken. In diesem Modell werden hochkritische Daten und Kernprozesse zukünftig “on premise” verarbeitet, während weniger sensible Aufgaben in souveräne, primär deutsche Clouds verlagert werden, um Skalierungseffekte bei maximaler Governance-Konformität zu realisieren. Wie Banken gegenüber Anbietern wie T-Systems oder der Schwarz-Gruppe verhandlungstechnisches Gewicht beim Einkauf von Rechenkapazitäten auf die Waage legen werden, ist nur vage zu erahnen. Die Wahrscheinlichkeiten steigen aber, dass vereinzelt Kooperationen zwischen Banken entstehen werden, um attraktive Konditionen bei deutschen Cloud-Anbietern aushandeln zu können. Eins ist sicher: Die größten Kosteneinsparungen werden nicht durch einfache Sprachmodelle, sondern mithilfe multimodaler KI-Modelle erzielt werden. Diese digitalisierten Unterlagen sind mittlerweile so zuverlässig, dass für das Thema Datenhaltung allmählich eine potente Lösung zur Verfügung stehen wird. Und dass anhand festgeschriebener fachlicher Regeln Anträge, KYC-Unterlagen und Gutachten durch agentische Workflows vorgelagert geprüft werden können. Somit können erstmalig umfangreiche bankfachliche Tätigkeiten wenigstens zu Teilen an die KI ausgelagert und „grau“ verarbeitet werden. – Fabian Forthmann & Tim Körwers, msg for banking
Erfolgreiche Banken, Asset Manager und Fintechs haben ihren „Sweet Spot“ in der Wertschöpfungskette gefunden und setzen ihre Fokussierung jetzt konsequent um. Das geschieht über passgenaue Zukäufe in Vertrieb oder Produktion und deren saubere Integration. Ebenso wichtig sind Kooperationen und White-Labelling. Wer sich auf ein Open-Banking-Modell ausrichtet, trennt sich von Bereichen, die nicht mehr benötigt werden, und stärkt so die Marktfolge. Der Fokus liegt dann auf Risiko, Compliance, Finance und Back Office. Klar definierte Prozesse, verlässliche Datenflüsse und stabile Systeme werden zur Basis für die Zusammenarbeit mit externen Plattformen. Ziel ist ein schlankes, belastbares Rückgrat, das externe Nachfrage sicher bedient und intern Kostenvorteile schafft. Zur Umsetzung gehört auch der effiziente Einsatz von Kapital. Bilanz und Risikotragfähigkeit werden fortlaufend geprüft und angepasst. So ist zu erwarten, dass die starke Nachfrage nach kapitaleffizienter Risikoverteilung über Verbriefungen und SRT-Transaktionen anhält oder sogar weiter anzieht. Besonders mittelgroße Institute greifen darauf zu, da diese Lösungen Kapital freisetzen, Wachstumsoptionen eröffnen und regulatorische Erwartungen erfüllen. Oft handelt es sich um Ersttransaktionen, die nicht nur Strukturierungsarbeit, sondern auch operative und kulturelle Veränderungen erfordern. Das bedeutet saubere Datenherkunft, klare Verantwortlichkeiten im Risiko, belastbare Servicing-Prozesse und Verständnis dafür, dass gutes Risikomanagement selbst ein Produkt mit Qualitätsmerkmalen ist. Die Richtung ist eindeutig: Weg vom „Alles-selbst-machen“, hin zu Fokus und guter Orchestrierung. Einige Häuser bauen Reichweite über Partner und Marktplätze aus, andere liefern Produktion effizient für sich und Dritte, wieder andere werden zu einem verlässlichen Infrastruktur-Anbieter mit starker Marktfolge. Entscheidend ist, früh zu wählen, was man wirklich besser kann als der Markt, und den Rest transparent, fair und stabil mit Partnern zu lösen. – Kors Korsmeier, Alvarez & Marsal
Europa diskutiert Payment-Souveränität – zu Recht und (sicherheits-)politisch nachvollziehbar. Vor allem im Zusammenhang mit dem Digitalen Euro wird die Souveränitätsfrage jedoch derzeit heiß, tendenziös und selten gut informiert erörtert. Europa hat bereits viele Souveränitäts-Bausteine im Payment. Die „Instant Sepa“-Einführung ist abgeschlossen, Wero adressiert den E-Commerce und gewinnt mehr Banken als Partner, der Digitale Euro hat die erste Zustimmungshürde genommen. Europaweite Dominanz außerhalb des Banken-Zahlungsverkehrs besitzen jedoch Zahlverfahren, die nicht aus Europa stammen. Diese werden von Händlern „überall“ akzeptiert und von Zahlenden gern genutzt; Nutzer und Händler bewerten Zahlungen nicht politisch, sondern nach vier Kriterien: Geschwindigkeit, Preis, Convenience und Reichweite. Wer dies bietet, wird angeboten und genutzt. Wir müssen allerdings die Frage stellen, ob für eine europäische Payment-Souveränität tatsächlich die aktuelle Akzeptanz europäischer Alternativen bei Usern und Händlern wichtig ist oder vielmehr die umgehende Nutzbarkeit im Falle eines Wegfallens aktueller Standards. Ggf. ist es ausreichend, dass ein europäisches Zahlverfahren „im Fall der Fälle“ (der Payment-Goldstandard ist plötzlich nicht mehr verfügbar) einfach da ist und von allen genutzt werden kann? Ein Angebot, das ich nutzen kann, wenn ich es möchte … oder muss. Bis ich es muss (hoffentlich nie), kann ich gern weiterhin mit Apple Pay zahlen und mit meiner „Miles & More“-Mastercard Meilen sammeln (während einige Richter am Internationalen Strafgerichtshof nach US-Sanktionen bei den US-Zahlungsdienstleistern auf der schwarzen Liste stehen). Und auch für Händler ist „im Fall der Fälle“ das Wichtigste, überhaupt bezahlt werden zu können.Das Beste ist, dass mit „Instant Sepa“-Payments die erforderliche Infrastruktur bereits vorhanden ist und einige passende Use Cases den „Proof of Concept“ bereits gemeistert haben. Ein Roll-Out wäre recht zügig möglich, wenn Banken und Händler dies wollen. – Jan Bringezu, Gravning
Die digitale Transformation der Finanzbranche hat in den letzten zehn Jahren Fahrt aufgenommen. Es war eine Dekade voller Innovationslabore und Pilotprojekte. Währenddessen konnten sich einzelne Fintechs erfolgreich im Markt verankern. N26, Revolut, Trade Republic und Scalable Capital besitzen heute, was einst für die etablierten Häuser selbstverständlich war: den Zugang zur jungen Kundschaft. Das Jahr 2026 markiert deshalb den Beginn einer neuen Digitalisierungs-Dekade, einer Phase, in der Handeln für die Banken unabdingbar ist. Denn die etablierten Institute sehen sich neuerdings in der Rolle der Herausforderer im Wettbewerb mit den stark wachsenden Fintechs um die jungen Kundengruppen. Und die Zeit läuft den Banken davon. In den Jahren ab 2030 brechen die Boomer als stabile Ertragsquelle weg, und die jungen Generationen sind dann längst in den Ökosystemen der Tech-Player zu Hause. Banken sollten ihre aufgebauten Finanzpolster spätestens jetzt zielgerichtet und mutig investieren. Die Stoßrichtung ist klar. Denn in der nachwachsenden Kundengruppe gilt eine einfache Logik: Komfort schlägt Produkt. Statt komplexe Produkte für Spezialisten zu entwickeln, werden Standards ausgebaut und der Alltag vereinfacht. Onboarding in Minuten, Kredite in Echtzeit, proaktive Services – Fintechs haben die Benchmarks längst definiert. Einen Vorteil haben die Banken, den Fintechs nicht haben: Vertrauen. Das ist der entscheidende Faktor, um innovative Produkte nicht nur zu entwickeln, sondern sie auch in skalierbare, wertschöpfende Services für junge Kunden zu überführen. Das gilt insbesondere mit Blick auf anstehende Themen wie EU-DI, FiDA oder Wallet-Integration. Der Kipppunkt im Banking ist, anders als im Klimasystem, präzise datierbar: Er ist erreicht, wenn die digitale Generation den Markt dominiert. Entscheidend ist daher nicht das Jahr 2026 allein, sondern die kommende Dekade. Wer allerdings noch nicht mit Vollgas auf Attraktivität für digitale Kunden setzt, hinkt im Wettbewerb hinterher. – Gerald Prior, Cofinpro AG
2026 wird ein entscheidendes Jahr für die Banken. Die Herausforderungen sind bekannt: steigende Kosten, Fachkräftemangel, wachsender Wettbewerbsdruck. Besonders im Regionalbankensektor. Gleichzeitig fordern Kundinnen und Kunden mehr Nähe, bessere Beratung und digitale Lösungen. Die Antwort liegt eigentlich auf der Hand: Prozesse vereinfachen, um Ressourcen freizusetzen für das, was wirklich zählt. Standardisierung wird oft genannt, aber selten gelebt. Zwar wollen viele Institute Aufgaben an zentrale Dienstleister auslagern, doch damit Effizienz und Kostenvorteile entstehen, müssen Prozesse zuvor einheitlich gestaltet werden. Ohne diese Basis bleiben Skaleneffekte aus, Entlastung ebenso und der Frust wächst. Diese strukturelle Widersprüchlichkeit zeigt sich besonders bei Sparkassen und Volksbanken. Sie tragen Verantwortung für alle Kundengruppen, vom Mittelstand bis zum Girokonto mit Pfändungsschutz. Im Gegensatz zu Fintechs können sie sich nicht auf profitable Zielsegmente fokussieren. Umso wichtiger wäre ein klarer, standardisierter Unterbau, damit Kapazitäten dort entstehen, wo sie den größten Hebel haben: im Kundenkontakt. Stattdessen bleibt der Blick zu oft nach innen gerichtet. Viele Häuser sprechen über ihre Rolle in der Region, über gesellschaftliches Engagement und Tradition. Das ist legitim, ersetzt aber nicht die Antwort auf die Frage: Was braucht unsere Kundschaft konkret, heute und in Zukunft? Kundenzentrierung ist kein Imageversprechen. Sie beginnt mit Priorisierung. Wer Prozesse vereinfacht, gewinnt Spielräume zurück. Für Beratung, für Verständnis, für Zeit mit dem Kunden. Wer 2026 über Kundennähe spricht, sollte vorher intern aufräumen. Sonst bleibt es bei guten Absichten. – Susanne Schwirner, WG-Data
Der Draghi-Bericht zur europäischen Wettbewerbsfähigkeit beziffert den Investitionsbedarf auf 800 Mrd. Euro jährlich bis 2030. Öffentliche Haushalte sind am Limit, Basel IV erhöht den Druck auf Bankbilanzen. „Private Credit“ wird daher vom Nischenprodukt zur strategischen Notwendigkeit. Der hiesige Finanzplatz hinkt dabei hinterher: Während Europa auf 500 Mrd. Dollar Private-Credit-Volumen kommt, bleibt der deutsche Markt mit rund 30-50 Mrd. Dollar unterproportional. Zugleich pausiert der Schuldscheinmarkt, während Debt Funds bereits die Hälfte der Mid-Cap-Finanzierungen übernehmen. ELTIF 2.0 öffnet neue Vertriebshorizonte, Bank-Fonds-Allianzen entstehen – doch die Skalierung fehlt. 2026 ist der Wendepunkt, denn: 1.) Deutsche und europäische Fonds müssen Origination industrialisieren: Wealth- und Versicherungsvermögen aktivieren; mehr bilaterale Pipelines mit Banken, mehr NAV-Lending für reife PE-Portfolios, klare Segmentierung zwischen Club Deals und komplexen Bilaterals. 2.) Banken müssen neue Wege gehen: Verbriefungen stagnieren, und Co-Lending ist längst etabliert. Daher rückt die strategische Zusammenarbeit mit Private-Credit-Fonds in den Vordergrund, Modelle reichen von Joint Ventures über White-Label-Fonds bis hin zu eigenen Plattformen. Ziel: Kapital effizient mobilisieren und regulatorische Hürden überwinden. 3.) Die Infrastruktur für Sekundärmärkte Private Credit erfordert Vorbereitung. Prognosen sprechen von 2028, in dem wir ausreichend liquide Sekundär-Märkte erwarten können. Wer jetzt nicht skaliert, verliert gegen UK- und US-Plattformen. Die Assets liegen vor der Haustür – die Frage ist, wer sie strukturiert. Regulatoren sind am Zug – die Ziele sind klar: Loan-Fund-Regime modernisieren, ELTIF 2.0 operationalisieren, Risikotransfer entstigmatisieren, Marktinfrastruktur ausbauen. Die fiskalische Limitierung und Basel IV bleiben. Handeln wir nicht, handeln andere. Draghi bringt es auf den Punkt: Mobilisiert privates Kapital oder akzeptiert Stagnation. Best Guidance for 2026! – Hans-Martin Kraus, Deloitte
Der Generationenwechsel führt in Europa zu Vermögenstransfers in Billionenhöhe. US-Banken bauen ihre Präsenz in Deutschland massiv aus, um lokal sowohl das europäische Privat- als auch das Firmenkundensegment zu erschließen. Druck kommt zudem von den Neos und Kryptoplattformen, jedes zweite neu eröffnete Girokonto und fast die Hälfte der Privatkunden nutzen bereits deren Angebote. Ihr Wettbewerbsvorteil: digitale Convenience für alle Finanzprodukte von Zahlungsverkehr, Finanzierung, Wertpapier, Krypto, Versicherungen und Mehrwertprodukten. Ihre intuitiven Apps mit Real-time-Onboarding, niedrigen Gebühren und attraktiven Guthabenzinsen dominieren bereits heute. Mit der geplanten Financial Data Access Regulation (FiDA) wird Open Banking zu Open Finance und öffnet damit vollständig den bisher exklusiven Kundenzugang. FiDA gilt es also als „last line of defense“ zu verstehen, um mit einer datengetriebenen Allfinanzplattform den Zugang zur Kundenschnittstelle zu verteidigen. Zusätzlich treiben sowohl die geplante Retail Investment Strategy (RIS) als auch die Savings & Investment Union (SIU) der EU-Kommission die Re-Allokation von Sparguthaben in Investments strukturell voran. Mit den europäischen Initiativen zu European Digital Identiy (eID), Instant Payment Regulation (IPR), Decentralized Finance (DeFi) und der Verkürzung der Wertpapierabwicklung (T+1) lassen sich Vermögenstransfers vollständig digital in Echtzeit abwickeln. Es gilt also, Kundenvertrauen und Sicherheit durch Reputation und regulatorische Compliance als USP zu verankern. Die personalisierte Kundenansprache in Echtzeit durch Cloud- und AI-Technologie an der Kundenschnittstelle zu nutzen. Schnelle Anpassung und Lernfähigkeit als wertvollste Kompetenz in Verbindung mit Talent und Technologie zu verstehen. Technologischer Fortschritt, Konsolidierung und Kostendruck erfordern mehr denn je eine kluge Neupositionierung vom Finanzproduktbetreiber hin zum integrierten Finanzplattformbetreiber. – Gunther Tillmann, EY
Im Jahr 2026 werden über 50% der neuen Girokonten bei ausländischen Direktbanken oder Neobanken eröffnet. Im Wertpapierneugeschäft dominiert weiter Trade Republic mit Marktanteilen zwischen 60 und 80%. Zeitgleich ist Deutschland das einzige europäische Land, in dem Revolut nicht Marktführer bei Kontoneueröffnungen ist. Auch Baufinanzierungen werden inzwischen mehrheitlich über Plattformen abgeschlossen. Im Bereich KI läuft alles auf eine 100%ige Abhängigkeit von US-Anbietern hinaus. Und auch beim Thema Stablecoins sind die USA klar führend. Mithilfe der digitalen Währungen werden globale Zahlungen in Sekundenbruchteilen zu minimalen Kosten ermöglicht. Aktuell sind jedoch 95% aller Stablecoins an den US-Dollar gebunden. Entwicklungen, die aufzeigen: Technologie ermöglicht einerseits fulminantes Neukundenwachstum und neue Produkte, andererseits gefährdet sie am Ende auch die nationale Souveränität. Dennoch wird kein Weg an den neuen Technologien vorbeiführen, weshalb insbesondere KI für Banken zum Change Management-Thema wird. KI entzieht Mitarbeitern ihren Status und ihre Zugehörigkeit. Wo gehöre ich hin? Welchen Job werde ich in Zukunft haben? Es gilt, Bankmitarbeiter eng auf dem Weg zu begleiten und ihnen klar aufzuzeigen, dass die KI in allererster Linie eine riesige Chance für ihre Bereiche und die gesamte Bank darstellt. Nicht die KI darf das Kommando übernehmen, Banken müssen selbst aktiv den Veränderungsprozess gestalten. Die KI-Umsetzungswelle rollt derweil weiter. Im Jahr 2026 stellt sich heraus, dass KI-Lösungen technisch schnell gebaut und einsatzbereit sind. Ein grundsätzliches Problem entsteht dann, wenn 10 Mio. KI-Agenten mit dem System Bank und Kunde interagieren. Dies führt zur Überforderung der Prozesse, der IT-Systeme und der Bankmitarbeiter. – Lisa Hasenauer, Markus Schöb & Dr. Torsten Stuska, Moonroc
Neue und alte Krisen, umfassender Transformationsbedarf und ein unberechenbares internationales Umfeld werden 2026 den Finanzsektor herausfordern. Globale CEOs haben ihr Führungsverständnis an die hochvolatile Weltlage angepasst – pragmatisch und resilient bewegen sie sich in der neuen, multipolaren Welt und übernehmen Verantwortung auch über ihr direktes Mandat hinaus. Wie stellt sich die Lage für deutsche Bankvorstände dar? Banken sind verwundbar: Deutschland als größte Volkswirtschaft der Euro-Zone ist zentral für europäische digitale Finanzinfrastrukturen – und Ziel krimineller und staatlicher Cyberangriffe. Die Krise in Teilen der Realwirtschaft wird sich stärker im Bankensektor zeigen. Und auch der nächste schwarze Schwan wird uns überraschen. Parallel verlangen strukturelle Herausforderungen tiefgreifende Transformation: KI und Digitalisierung, demografischer Wandel, die nicht verschwundene Klimakrise. All dies wirkt in einer fragmentierten Weltordnung und im Schatten von Kriegen, die Märkte und Mitarbeitende verunsichern. Dabei müssen sich europäische Banken gerade jetzt neu beweisen: Asymmetrische Deregulierung in den USA verschärft den Wettbewerbsdruck. Gleichzeitig machen Dollar-Dominanz und US-Technologie-Monopole von Standardsoftware bis Cloud und AI Europas Bankensystem erpressbar – mit vermeintlichen „Deals“. Die Antwort darauf kann nur europäisch sein – mit deutscher Führungsbereitschaft und im Tandem mit Frankreich. EPI, Kapitalmarktunion und digitale Souveränität müssen endlich Realität werden; Regulatorik gehört auf ihren sinnvollen Kern fokussiert. 2026 ist kein Jahr für Klein-Klein: Europa und Europas Bankensektor müssen ihre Handlungsfähigkeit beweisen. Was heißt das für deutsche Bankenvorstände? Sie müssen die Agilität ihrer Häuser weiter erhöhen, mehr in den europaweiten Austausch mit ihren Peers und mit der Politik investieren – und ihre positive Energie, Neugier und persönliche Resilienz immer wieder aufladen. – Jens Riedel, Egon Zehnder
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