von Georgia Hädicke, 2. Januar 2024
Auch Berater sind nicht allwissend. Trotz ihrer Power-Point-Präsentationen. Und ihres „Erstens, zweitens, drittens“-Duktus. Aber wenn man selbst nicht mehr weiter weiß (und welche Bankvorstand kennt diesen Zustand nicht?) – was soll man denn machen??? Und so haben wir für den ersten Newsletter des neuen Jahres also das getan, was sonst Sie immer tun, liebe Bankerinnen und Banker: Nämlich: Wir haben den Consultant angerufen. Allerdings nicht nur einen. Sondern, passend zur neuen Jahreszahl, gleich deren 24.
Unsere Frage lautete: Was wird Banken und Fintechs im neuen Jahr bewegen? Und unsere Bitte war, uns diese Frage auf maximal 2.024 Zeichen (inklusive Leerzeichen) zu beantworten. Ein Problem? Nein! Eine Challenge! Der sich zu unserer großen Freude alle 24 angefragten Beraterinnen und Berater auch tatsächlich gestellt haben. Lesen Sie also heute: Vom Ende der Windfall-Profits bis zu den neuen Treasury-Strategien. Von Instant Payments bis Request to Pay. Vom Generationswechsel in den Vorständen bis hin zu den fehlenden Fachkräften. Vom Aufstand der GenZ-Kunden bis zur Renaissance der KMU-Kunden. Von Cyber-Sicherheit bis Künstliche Intelligenz.
Die Ausblicke der Top-Consultants:
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„Vor einem Jahr wurde an dieser Stelle die „Renaissance des Wettbewerbs um Einlagen“ beschworen. Dieser Wettbewerb wird teils mit harten Bandagen geführt. In einem leicht schrumpfenden Einlagenmarkt konnten die Kreditbanken weitere Zuwächse zulasten der Regionalbanken erzielen. Dabei überholten sie laut Bundesbank zum ersten Mal die Sparkassen bei Privatkunden-Einlagen. Das Jahr 2024 wird im Passiv-Geschäft zu einem Schicksalsjahr: Zinsstruktur und Unsicherheit bleiben hoch. Erst auf mittlere Sicht sehen die allermeisten Analysten eine Zinssenkung und Stabilisierung. Jetzt gilt es, bei der Einlagenstruktur und vor allem deren Verzinsung eine optimale Ausgangsbasis zu schaffen. Diese wird maßgeblich den erzielbaren Zinsüberschuss der Folgejahre prägen. Ein Rückblick auf den Einlagenkampf der Nuller-Jahre ist dabei ebenso wichtig wie potenziell trügerisch. Viel von dem Wissen über die Zinssensitivität der Kunden lässt sich auf heute übertragen. Doch es sind nicht mehr dieselben Kunden: Rund ein Viertel von ihnen lebt schlicht nicht mehr. Heutige Kunden sind viel besser informiert: Erst auf dem Höhepunkt der Zinsschlacht, im Sommer 2007, wurde das iPhone vorgestellt. Inzwischen erhält jeder Finanzangebote bildlich im Handumdrehen. Konnte man damals noch Kunden locken und etwa die Hälfte von ihnen halten, sind die Zinshopper heute hart unprofitabel. Wer nicht akut von seiner Bilanzstruktur getrieben wird, sollte jetzt gezielt vorbauen. Einlagen gilt es zu verfestigen. Die über die letzten Jahre sprunghaft gestiegenen Sichteinlagen sind viel zu volatil. Warum sollten Kunden heute weit mehr Geld ihrer Hausbank zinsfrei überlassen, als einkommensbereinigt in 2007? Auch von Tagesgeldkonten ist das Geld mit nur einem Maus-Klick weg. Vielmehr sollten Häuser das Zeitalter der Termineinlagen einläuten, am besten gleich mit Prolongation, und zwar zu Konditionen, bei denen auch netto etwas übrigbleibt. Mit intelligent differenzierten Angeboten wird man so die große Mehrheit der Kunden halten können.“ – Thomas Nitschke, Berg Lund & Company
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„Nach zwei Jahren mit einem für Banken sehr guten Umfeld werden die Bedingungen 2024 schwieriger: Die Zins-Margen engen sich ein, die schwache wirtschaftliche Dynamik hemmt die Kreditnachfrage zusätzlich und der Anteil ausfallgefährdeter Kredite nimmt wieder zu. Gleichzeitig gehen grundlegende Entwicklungen weiter – wie die Verlagerung von Transaktions- und Distributions-Aktivitäten hin zu Finanzspezialisten oder die zunehmende Bedeutung außerbilanzieller Finanzierungs- und Anlageinstrumente. So kamen zwischen 2015 und 2022 mehr als 70% der weltweiten Nettozuflüsse an Finanzierungen nicht aus Bankbilanzen (und damit aus Einlagen, Bank-Anleihen und Eigenkapital). Die klassischen Banken brauchen Strategien, wie sie auch im neuen Marktumfeld profitabel wachsen können. Neben Investitionen in neue Technologien wie generative KI und einem vorausschauenden Risikomanagement wird dabei die Flexibilisierung der eigenen Bilanz immer wichtiger. Diese kann durch die Syndizierung von Finanzierungen, Originate-to-Distribute-Modelle (etwa in Bereichen wie der ESG-Projektfinanzierung) sowie durch die Zusammenarbeit mit Drittparteien (zum Beispiel im Rahmen von Banking-as-a-Service-Anwendungen) erreicht werden. Auch bei der weiterhin wichtigen Gewinnung von Einlagen können Partnerschaften eine wichtige Rolle spielen. Die Flexibilisierung der Bilanz kann auch weiter gehen: Etwa, indem Kundengeschäfte und BaaS-Dienstleistungen vollständig voneinander getrennt werden. Wie sich die Bilanz flexibler nutzen lässt, hängt dabei immer von der individuellen Situation der jeweiligen Bank ab, einschließlich des regulatorischen Umfelds. Wer die eigene Bilanz flexibilisiert und agil steuert, kann jedoch grundsätzlich die Eigenkapitalkosten senken, Marktanteile gewinnen und langfristig erfolgreich sein. Ein stärkerer Fokus auf Kundengeschäfte ermöglicht es Finanzinstituten etwa, sich auf Wachstumsprodukte und -dienstleistungen zu konzentrieren wie etwa Anlageberatung oder Online-Marktplätze.“ – Reinhard Höll, McKinsey
„Die lange erwartete Verpflichtung von Banken und Zahlungsdienstleistern, Instant Payments anzubieten, kommt – und dies sogar schneller als erwartet. Hatten sie bislang einen überschaubaren Anteil am gesamten Zahlungsverkehr, werden Instant Payments nun dank regulatorischer Vorgaben mehr in den Mittelpunkt des Zahlungsverkehrs gestellt. Für Zahlende gibt es künftig keinen triftigen Grund mehr, „klassisch“ statt „instant“ zu überweisen: Keine höheren Gebühren, alle Banken erreichbar. Erste Institute in Deutschland verfahren zudem bereits nach dem Muster der niederländischen Banken, wo alle Überweisungen an per IP-Verfahren erreichbare Banken als Instant Payment abgewickelt werden, auch wenn diese als klassische SEPA-Überweisungen beauftragt wurden. Wir werden im Payment also bald von einem „Survival of the Fastest“ sprechen können. Aber bieten Instant Payments auch die Chance für eine revolutionäre Weiterentwicklung? Kurz gesagt: Ja. Denn: Es entsteht eine Infrastruktur, die diskriminierungsfrei zur Verfügung steht und niemanden aufgrund etwaiger Vorlieben (Apple vs. Android, VISA vs. MasterCard, Girocard vs. Debitcard, ….) anders behandelt. Es werden viele Ansätze auch außerhalb der (nun schnellen) reinen Überweisung möglich, so zum Beispiel: 1.) Plattform-Unabhängigkeit, da an Bankkonto geknüpft, nicht an Hardware- und OS-Hersteller (anders als z.B. bei Wallets) und 2.) Bonitätsunabhängigkeit, da mit jedem überweisungsfähigen Girokonto kostenneutrale Teilnahme ermöglicht wird (anders als bei Kreditkarten). Das ist die Chance, endlich im besten Sinne ein „grenzenloses“ Payment(-Erlebnis) anzubieten. Die Infrastruktur kann für neue Produkte und somit für einen radikalen, strukturellen Wandel des Systems genutzt werden. Nicht umsonst werden Instant Payments bereits heute als technisches Fundament für zukünftige Zahlmittel wie EPI oder auch den digitalen Euro gehandelt. Vive la Révolution – auch wenn wir Geduld brauchen.“ – Jan Bringezu, Gravning
„Es ist abzusehen, dass das Zinsergebnis 2024 an Dynamik verlieren wird. Gleichzeitig sind die Ausfallrisiken, die sich aus dem aktuellen Zinsniveau ergeben, noch nicht vollständig im System sichtbar. Dieser Trend wurde bereits in diesem Jahr durch zunehmende Immobilienrisiken im Bereich des gewerblichen Immobilienmarktes eingeleitet. Wir sehen bereits viele Finanzinstitute, die ihre Fähigkeiten in der Banksteuerung, im Treasury oder auch im Pricing systematisch weiterentwickeln und hier klare Prioritäten setzen. Zusätzlich liegt ein Schwerpunkt darauf, das Geschäftsmodell resilienter zu gestalten, etwa durch stärkere Automatisierung und Digitalisierung. Hinzu kommen sogenannte „Novel-Risiken“, die sich aus dem Einsatz von Künstlicher Intelligenz, aus Cybergefahren und geopolitischen Spannungen mit Auswirkungen auf die jeweilige Zielkundenlandschaft und ESG-Herausforderungen ergeben. Aufgrund ihrer Komplexität und Neuartigkeit sind sie nicht mit herkömmlichen, auf historischen Beobachtungen basierenden Ansätzen vereinbar. Im Jahr 2024 müssen Banken damit beginnen, sich systematisch auf eine neue Realität einzustellen, in der traditionelle Risikomanagement-Techniken nicht mehr ausreichen. Die Branche muss sich anpassen, um sowohl mit den bekannten als auch mit den neuartigen Risiken effektiv umgehen zu können. Dies erfordert innovative Ansätze in der Risikobewertung und vor allem einen Wandel von kurzfristiger, geschäftspolitischer Steuerung hin zu einer mittel- bis langfristigen Strategie mit klaren Prioritäten sowohl für Wachstums- als auch Effizienzansätze. Das Jahr 2024 könnte ein Wendepunkt für die Bankenbranche werden, an dem die Fähigkeit, sich schnell an verändernde Bedingungen anzupassen, über Erfolg oder Misserfolg entscheidet. In dieser sich rapide wandelnden Umgebung müssen die Banken agil, innovativ und vorausschauend handeln, um nicht nur eine „Minimum-Profitabilität“ sicherzustellen, sondern auch zu gedeihen.“ – Radka Margitova, Oliver Wyman
„Die IT-Sicherheitslage in Deutschland hat sich laut dem Bundesamt für Sicherheit in der Informationstechnik (BSI) weiter verschärft, und die Banken werden vermehrt unter die Lupe genommen. Die Europäische Zentralbank (EZB) sieht klare Defizite im IT-Risikomanagement und fordert weitergehende Maßnahmen, um den steigenden Bedrohungen entgegenzuwirken. Globale Konflikte, soziale Polarisierung und die Professionalisierung der Cyberkriminalität schaffen ein beunruhigendes Umfeld für Banken. Die verstärkte Nutzung von externen Dienstleistern und Cloud-Anwendungen vergrößert die Angriffsfläche zusätzlich. Die EZB warnt vor der Konzentration von Cloud-Dienstleistungen, wodurch die Verwundbarkeit durch zentrale Cyberangriffe weiter steigt. 2023 verzeichneten Banken bereits Verluste aufgrund von Ausfällen bei ausgelagerten Dienstleistungen, was die Notwendigkeit einer besseren Risikosteuerung unterstreicht. Die Ergebnisse der Selbsteinschätzungen und Vor-Ort-Prüfungen durch die Aufsichtsbehörden sind alarmierend. Viele Banken wiesen Schwächen bei den Perimeter-Sicherheitssystemen (Pufferzonen gegen Eindringlinge), der Netzwerktrennung und der Verwaltung von Sicherheits-Patches auf, oder sie versäumten es, Sicherheitsvorkehrungen für eingesetzte Schlüsseltechnologien zu treffen. Auch berücksichtigten Banken nicht immer die Sicherheit bei IT-Projekten („Security by Design“) oder taten dies erst in einem späten Stadium. Die EZB erwartet von den Banken konkrete Maßnahmen zur Verbesserung ihres IT- und Cybersicherheits-Risikomanagements. Die Finanzinstitute stehen somit unter Druck. Eine Überprüfung und Anpassung der Strukturen des IT-Risikomanagements ist unerlässlich. Notfall- und Ausstiegspläne müssen verbessert, Datenqualität und Governance gestärkt und die Reaktion auf Cybersicherheitsvorfälle optimiert werden. Die Uhr tickt, und die Bafin wird 2024 Fortschritte verstärkt prüfen.“ – Thomas Otto, Sopra Steria
„Ende Juni 2023 veröffentlichte die Europäische Kommission den finalen Entwurf mit den Vorschlägen für eine dritte Zahlungsdiensterichtlinie (PSD3) sowie eine Verordnung über Zahlungsdienste (PSR) und eine Verordnung für den Zugang und die Nutzung von Finanzdaten (FIDA). Der Entwurf der EU-Kommission enthält eine Fülle an Veränderungen und wird die Basis für die Zukunft des Zahlungsverkehrs und Payments in Europa bilden. Die Zielsetzung der EU-Kommission ist klar – sie möchte durch diese Anpassungen eine stärkere Harmonisierung der Zahlungsdienste erreichen. Mit den Vorschlägen sollen die folgenden Ziele erreicht werden: Stärkung des Nutzerschutzes und des Vertrauens in den Zahlungsverkehr, Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit für den Open-Banking-Bereich, Straffung der Aufsichtsbefugnisse und -pflichten, um die Durchsetzung in den EU-Mitgliedstaaten zu verbessern und das Problem der ungleichen Wettbewerbsbedingungen zwischen Banken und Nicht-Banken anzugehen, indem der Zugang zu Zahlungssystemen und Bankkonten für Non-Banking-Dienstleister verbessert wird. Wie immer werden diese Regelungen große Herausforderungen für die Industrie mit sich bringen, dabei werden vor allem die Banken den Zugang zu den Zahlungssystemen noch stärker ausbauen müssen. Es ergeben sich aber auch viele Chancen für Innovationen und neue Geschäftsmodelle auf Basis von Kooperation zwischen etablierten Banken auf der einen Seite und Zahlungsdienstleistern oder Kontoinformationsdienstleistern auf der anderen Seite. Die Regelungen zielen auf den Abbau von Hindernissen für Open-Banking-Dienste, die verstärkte Kontrolle für Verbraucher im Hinblick auf den Datenzugriff, Maßnahmen zur Bekämpfung von Fraud und die Optimierung des Kundenerlebnisses. Das kommende Jahr wird daher von einer sehr intensiven Auseinandersetzung mit den Entwürfen der EU-Kommission geprägt sein und es wird sehr spannend zu beobachten sein, wie sich das Gesetzgebungsverfahren weiterentwickelt und sich die Marktteilnehmer entsprechend positionieren.“ – Juan Félix Manzano Vela, Osthaven
„Die Gen Z, also die zwischen 1995 und 2010 geborenen Jahrgänge, umfasst gut 14% der deutschen Bevölkerung. Sie ist in einer Welt aufgewachsen, in der Smartphones omnipräsent sind. Nicht nur Digitalisierung und Technologie, sondern auch Convenience, Transparenz und ESG-Konformität spielen für die GenZ eine große Rolle. Das Vertrauen in Waren und Dienstleistungen wird stark durch Likes, Online-Bewertungen und Rankings beeinflusst. Instagram oder TikTok sind bedeutend für die Informationsbeschaffung vor Kaufentscheidungen. Influencer haben einen großen Einfluss auf Meinungen und Sichtweisen der GenZ. Die finanzielle Bildung im Elternhaus ist nicht mehr alleine entscheidend. YouTube-Tutorials von „Finanzfluss‟ oder Finanztipps von Influencern wie „Teaching Finance‟ auf Social-Media-Plattformen werden unkompliziert genutzt. Bei der Gen Z besteht das Bewusstsein für die Notwendigkeit des Sparens und der Altersvorsorge. Trotz gestiegener Zinsen setzt sich der Trend zum Vermögensaufbau über Investment-Sparpläne auf ETF Basis fort. Die ETFs nehmen bei den 18- bis 25-Jährigen einen Anteil von über 40 Prozent des Depotvolumens ein. Keine andere Generation hat ein größeres Interesse an ESG, Impact und nachhaltigen Anlageprodukten und hat bereits so häufig ein solches Investment im Portfolio (gemeint sind Fonds und ETFs nach Artikel 8 und 9 der EU-Offenlegungsverordnung). Die Banken sollten viel stärker die Perspektive auf den konkreten Impact ihrer Finanzierungen-, sowie den Impact aus Investments richten. Diese Transparenz wird in Zukunft eine strategische Bedeutung für Banken haben. Die Gen Z spart am liebsten in Form von Sparplänen bei aller Flexibilität. Hier sind die Asset Manager gefordert, neue, innovative Lösungen zu kreieren. Ist der Zug schon abgefahren für unsere Banken? Nein! Aber es wird höchste Zeit, spielerische und pragmatische Navigatoren zu etablieren sowie exzellente Customer Journeys erlebbar zu machen. Das Interesse der Zielgruppe an Finanzen besteht! Aber die Anforderungen an Banken sind gestiegen!“ – Ralph Hientzsch, Consileon
„Der Mitte 2023 von der EU-Kommission veröffentlichte Entwurf zur Financial Data Access (FIDA) Regulierung hat das Potenzial, die Kundenschnittstelle für nahezu alle Finanzdienstleistungen in wenigen Jahren neu zu definieren. In diesem Jahr gilt es für Banken, sich im Bereich Open Finance strategisch aufzustellen, um den Zugang zum Kunden zu verteidigen und den umgreifenden Veränderungsprozess bei Geschäftsmodellen und -prozessen, Kundeninteraktionen, Sicherheitsarchitekturen und Real-time-IT-Landschaften bestmöglich zu gestalten. Nur durch die Schaffung von echtem Kundenmehrwert (sofern der Kunde einen Anreiz hat, seine Daten für lizenzierte Dienstleister zur Verfügung zu stellen) werden klassische Finanzdienstleister ihre Position gegenüber Fintechs und Tech-Konzernen behalten können. Die geschickte Nutzung von Künstlicher Intelligenz (KI) zur automatisierten Erfassung und Verarbeitung von Kundendaten und generativer KI zur Kundeninteraktion wird dabei in der durch FIDA befeuerten zukünftigen „Data Economy“ zum zentralen Differenzierungsfaktor für eine umfassende Betreuung des Kunden. Weiter Raum gewinnen werden dabei Embedded-Finance-Lösungen, die im Sinne von „Invisible Finance“ eine nahtlose Integration von Finanzdienstleistungen in den Alltag (z.B. durch In-Car-Payments beim Park- oder Tankvorgang) ermöglichen. Einer durch den Kunden einfach und übergreifend nutzbaren digitalen ID kommt dabei eine wichtige Rolle für die nachhaltige Positionierung an der Kundenschnittstelle zu. Die Herausforderung für den Bankensektor liegt darin, sektorspezifische Partikularinteressen zu überwinden – die Abschirmung des Kundenzugangs gegenüber den in der Nutzung von Daten erfahrenen Tech-Spielern gelingt nur sektorübergreifend. Sollten hier durch die Branche im Jahr 2024 überzeugende Antritte als Strategie formuliert werden, bietet FIDA für innovative Spieler neben dem Risiko auch die Chance, Marktanteile zu gewinnen und eine nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit in der Data Economy zu etablieren.“ – Ralf Eckert, EY
„Die Zinswende hat die deutschen Sparkassen und VR-Banken dreifach getroffen: So führen erstens erhebliche Depot A-Abschreibungen, zweitens hohe Anteile an fix verzinsten Krediten zusammen mit dem Einbruch des Neugeschäftes in der Baufinanzierung sowie drittens eine Verteuerung der Passivseite dazu, dass die lang ersehnte Zinserhöhung nur teilweise in der GuV ankommt. Die lange Niedrigzins-Phase hat dazu geführt, dass die Bilanzstruktur und die Zinspositionierung als vernachlässigbare Faktoren galten und das Kundengeschäft als strategische Dimension im Vordergrund stand. Erforderlich wäre eine deutliche Erhöhung des Geschäftsvolumens mit langfristig hoch verzinsten Krediten gewesen – das gab aber der Markt nicht her. Noch bis vor kurzem war es möglich, das Depot A mit einem intelligenten Anleihe-Portfolio (dazu gibt es derzeit eine Vielzahl an Alternativen) ausbauen und langfristig den „Zinsbuckel“ einfahren zu können. Eine solche Strategie hat den Vorteil, dass diese im Gegensatz zu einer Marktentwicklung synthetisch und zeitnah umgesetzt werden kann. Allerdings gibt es dafür eine Grundvoraussetzung, die aktuell bei vielen Häusern einen Engpass darstellt – ein solches Investment im Depot A muss mit entsprechenden Eigenmitteln unterlegt werden. Hier liegt das Problem, da Depot-A-Abschreibungen die stillen Reserven aufgebraucht haben und die Thesaurierung 2022 gering ausgefallen ist. Dieser Engpass kann insbesondere mit AT-1 Kapital ausgeglichen werden, das dann in 5 Jahren, wenn die Verluste im Depot A zum wesentlichen Teil aufgeholt sind, wieder rückgeführt werden kann. Das funktioniert aber nur dann, wenn Marktfenster kurzfristig genutzt werden können. Solche Optionen jederzeit umsetzen zu können, erfordert eine proaktive Strategie in Bilanzsteuerung und Treasury. Daher sind auch Regionalbanken in diesen volatilen Zeiten gut beraten, diese Punkte in den Mittelpunkt ihrer Strategien zu stellen.“ – Christof Grabher, Confidum
„Fachkräftemangel, Inflation, steigende Finanzierungskosten – Es sind schwierige Zeiten für kleine und mittlere Unternehmen (KMU). Dabei wollen sie ihre Betriebe doch auf Nachhaltigkeit ausrichten und die Digitalisierung vorantreiben. Die Unternehmen zu unterstützen ist nicht nur eine wichtige Aufgabe, sondern könnte sich auch als Chance für die klassischen Hausbanken erweisen. Denn viele KMU wünschen sich jetzt einen Partner mit wirtschaftlichem Sachverstand. Immer mehr Teile der Wertschöpfung haben Fintechs in den vergangenen Jahren den Banken streitig gemacht. Vielleicht erlebt die traditionelle Hausbank als dauerhafter Ansprechpartner für KMU aber eine Renaissance. In Zeiten wirtschaftlicher Herausforderungen wenden sich KMU verstärkt ihrer Bank zu. Die Banken müssen es aber richtig angehen. Dazu gehört auch, endlich KMU-Kunden so zu beraten, wie sie es sich wünschen – also nicht mehr nur nach Umsatzgröße in Kunden mit/ohne Firmenkundenberater zu segmentieren, sondern zu verstehen, wer wirklich digitale Ansprache braucht, wer einen Berater – und warum. Natürlich kann die Bank nicht jedem Gewerbetreibenden mit 250-Euro-Wallet einen Key-Account-Manager zur Seite stellen. Aber: Viele KMU sind bereit, höhere Entgelte zu akzeptieren für einen persönlichen Firmenkundenberater. Warum also nicht Kleinbetriebe, die etwas bewegen wollen und dafür ihren Berater als KMU-Experten und Vertrauensperson nutzen möchten, dafür bezahlen lassen? Damit das funktioniert, braucht es 1.) eine Kundensegmentierung, die die sehr individuellen Erwartungen der KMU-Finanzentscheider an die Bankbeziehung berücksichtigt, 2.) kluge Preismodelle, die aus Kunden- und Banksicht Sinn machen, 3.) strukturierte Beratungsprozesse, damit Kunden den Mehrwert im Berater erkennen und Effizienz gewährleistet ist, sowie 4.) qualifiziertes Personal. Hier sollten Banken ihr Fachpersonal für die kommenden Jahre gut planen, damit die KMU-Beratung nicht am Ende noch selbst dem Fachkräftemangel zum Opfer fällt.“ – Martin Hülsen, Roland Berger
„Höhere Zinsen führen zu höheren Renditen: Diese lang gehegte Hoffnung der Kreditinstitute erweist sich zunehmend als Illusion. Während die Zinsüberschüsse vielerorts tatsächlich steigen, verbessert sich die Eigenkapital-Rentabilität branchenweit nur mit kleinen Schritten. Mehr als die Hälfte der Institute musste sich auch 2022 mit einer Rendite von weniger als 2% begnügen – bei Eigenkapital-Kosten von 7% bis 9%. Nach den zahlreichen Erhöhungen des Leitzinses läge eine solche Rentabilität sogar unterhalb des risikolosen Zinses. Auf Dauer ein untragbarer Zustand. Zumal es auch in Deutschland einige Banken und ganze Institutsgruppen gibt, die ihre Profitabilität steigern. Nach einer tiefgreifenden Transformation besserte sich zuletzt etwa die Lage in den Gruppen der Groß- und Landesbanken. Am Horizont zeichnet sich nun eine Zweiteilung des Markts ab. Die Lücke zwischen den renditestärksten und -schwächsten Kreditinstituten hat sich bereits nahezu verdoppelt. Um zu den Gewinnern von morgen zu zählen, müssen Banken heute entschlossen handeln, ansonsten könnte die Rendite auch in den kommenden Jahren bei 3% bis 4% stagnieren. Um wieder ihre Eigenkapitalkosten zu verdienen, sollten Kreditinstitute ihre Komplexität weiter reduzieren, Bilanz- und Portfoliomanagement optimieren und eine aktive Rolle bei der Konsolidierung des Marktes einnehmen. So erhalten sie auch den nötigen Spielraum, um in zukunftsweisende Themen wie Nachhaltigkeit sowie in die Zukunftstechnologien Web3 und künstliche Intelligenz (KI) zu investieren. Insbesondere der Einsatz generativer KI wird in den kommenden Jahren disruptive Wirkung entfalten. Pioniere werden mit einer wachsenden Zahl von Anwendungen immer individueller auf die Bedürfnisse ihrer Kundschaft eingehen und ihre Effizienz steigern. Es beginnt eine Ära, in der Technologie endgültig ins Zentrum der Geschäftsmodelle von Banken rückt.“ – Walter Sinn, Bain & Company
„‚Mut zur Lücke‘ – für viele Finanzinstitute wird das 2024 weniger Wahlspruch als vielmehr wachsendes Geschäftsrisiko. Denn sie bekommen es mit drei Lücken („Gaps“) zu tun: Skill Gap, Age Gap und Service Gap. Die rasante Entwicklung der Künstlichen Intelligenz im vergangenen Jahr ließ diese Lücken zudem deutlich anwachsen. People Strategy wird daher 2024 zum entscheidenden Faktor für Institute, die neue Technologien wie KI erfolgreich nutzen wollen. Denn es fehlt oft das nötige Fachpersonal – insbesondere bei Data Scientists tut sich eine Skill Gap auf. Auch die Age Gap durch die Überalterung der eigenen Belegschaft, die eine immer jüngere und technikaffine Kundengeneration beraten soll, wird vielen Banken 2024 zu schaffen machen. Hinzu kommt die Service Gap, wo einerseits Mitarbeitende für die Filialen fehlen, die auch in Zukunft von mindestens einem Drittel der Kunden genutzt werden, anderseits vor allem aber für die digitale Kundenberatung, bei der IT- und Technikfähigkeiten benötigt werden. Umso wichtiger wird eine People Strategy, die auf Fähigkeiten statt Erfahrung setzt. Dazu kommt es vor allem auf drei Aspekte an: Upskilling, Reskilling sowie die Öffnung des Talentpools. Im Rahmen von Upskilling können etwa Kundenberater vom Schalter in die Produktentwicklung oder das Marketing wechseln, während mittels Reskilling neue Kenntnisse und Fähigkeiten – insbesondere im Umgang mit neuen Technologien – vermittelt werden, damit etwa menschliche Finanzberater erfolgreich mit Robo-Beratern zusammenarbeiten. Im Wettbewerb um die besten Talente sollten Banken aber auch gut ausgebildete Fachkräfte aus anderen Branchen mit neuen Perspektiven und Fertigkeiten berücksichtigen – etwa Mitarbeiter aus dem Bildungswesen, die gut auf Menschen zugehen und Dinge erklären können, um sie in den Filialen einzusetzen, oder Talente mit naturwissenschaftlichem Hintergrund und technischem Know-how für den Bereich Remote Advisory.“ – Lisa Schöler, PwC Strategy&
„Der rasante Zinsanstieg ist gerade zwölf Monate alt und schon wird er in Form einer propagierten Zinswende totgesagt. Aber Totgesagte leben bekanntlich länger. Nun wissen wenige, was Frau Lagarde und Herr Powell als Nächstes planen. Aber: Der Zins ist gekommen, um zu bleiben. Auch wenn die ausgelassene Feierlaune ob der „Windfall-Profits“ langsam nachlässt, gibt es keinen Zweifel, dass auch in 2024/25 die Passivseite in den Bankbilanzen das größte Ertragspotenzial hat. Da laut Bundesbankzahlen derzeit nur 20% der Kapitalmarktzinsen an Privat- und 35% an Firmenkunden weitergegeben werden, werden sich die Margen bis zum Jahr 2025 zwar halbieren. Aber im Aktivgeschäft und mit Immobilien lässt sich derzeit nur schwer Geld verdienen. Auch der Verkauf von Versicherungen und Bausparverträgen wird 10-15 Basispunkte weniger auf der Passivseite nicht kompensieren können. Einzig das Wertpapiergeschäft wieder anzukurbeln, verspricht etwas Linderung. Umso wichtiger ist es, im Einlagengeschäft von der „Im Großen und Ganzen haben wir das ja ganz gut gemacht“-Haltung wegzukommen. Die Passivseite im Spannungsfeld von Margen, Volumina und Neukunden optimal aufzustellen, ist eine echte Herausforderung und fordert einen absoluten Exzellenzanspruch! Es kann sich keiner mit Blick auf die nächsten Jahre leisten, auch nur einen Basispunkt zu verschenken. Laut unserer aktuellen Kundenforschung wurden über 70% aller Sparkassen und VR-Bankkunden noch nicht auf Zinsangebote angesprochen. Nur 17% präferieren ein Festgeld und 37% würden bei mehr als 1% Zinsunterschied wechseln. Nur gut, dass erst 30% der Kunden aktiv nach höheren Renditen suchen. Der Schlüssel zum Erfolg ist das tiefe Verständnis des Preisentscheidungs-Verhaltens unterschiedlicher Kundentypen, die Ausrichtung des Angebotsportfolios mit unterschiedlichen Preispunkten sowie eine systematische und aktive Marktbearbeitung. Somit gilt auch für das Jahr 2024: ‚Es lebe der Zins!'“ – Oliver Mihm, Investors Marketing
„Mit Einführung der CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive) gewinnt die Nachhaltigkeits-Berichterstattung stark an Bedeutung. Was zunächst nur ca. 12.000 EU-Unternehmen betraf, wird bis 2028 ganze 50.000 einschließen. Bereits ab 2024 werden sich viele europäische Banken dieser neuen Herausforderung stellen müssen. Das bedeutet viel Kopfzerbrechen bei den Verantwortlichen. Die CSRD mischt die bestehende Berichterstattung kräftig auf und hat Auswirkungen auf das gesamte Betriebsmodell einer Bank. Der Regulator erwartet über 100 Berichtsanforderungen aus den Bereichen Umwelt, Soziales und Governance mit mehr als 1.000 Datenpunkten. Damit wird die Berichterstattung aufwändiger und komplexer denn je. Während der Fokus bisher auf Klimathemen lag, werden nun weitere Umweltthemen wie Biodiversität auf das Tableau gehoben. Und der Clou: CSRD-Berichte sind prüfpflichtig. Die Nachhaltigkeits-Berichterstattung soll einen ähnlichen Härtegrad erreichen wie die Finanzberichterstattung. Aber wie immer gilt: Nicht alles ist nur schwarz oder weiß. Für diejenigen, die sich strategisch mit der CSRD auseinandersetzen, eröffnen sich auch Chancen. Von der Erschließung neuer Geschäftsfelder bis hin zu einem Boost der eigenen Positionierung durch mehr Transparenz. Die CSRD wird in 2024 die ESG-Agenda von Banken dominieren. Während einige Institutionen bereits auf Kurs sind, kratzen sich andere noch am Kopf. Aber die Marsch-Route ist klar: Eine doppelte „Wesentlichkeitsanalyse“ bildet das Fundament. Die Erarbeitung der fachlichen Anforderungen baut darauf auf. Parallel ist eine IT- und Datenlösung zu erarbeiten. Die Erstberichterstattung wird wohl primär über “Excel-Weitwurf” abgebildet. Bis Banken über voll automatisierte Lösungen verfügen, wird es wahrscheinlich noch Jahre dauern. Langweilig wird den Banken im ESG-Universum so schnell jedenfalls nicht.“ – Natalie Ernst, BCG
„Für Banken war 2023 ein überraschend gutes Jahr, der Zinswende sei Dank. Das Märzbeben in den USA und der Schweiz sorgte nur kurz für Irritationen. Europäische Großbanken bereiteten sogar ihren Aktionären Freude und deutsche Regionalinstitute waren gewohnt stabil. Jetzt erleben wir bei den Zinsen einen Gezeitenwechsel. Sie sind zuletzt insbesondere am langen Ende deutlich gesunken und die Märkte spekulieren auf Leitzinszins-Senkungen im Frühling. 2024, soviel ist gewiss, werden wir in keinem EU-Land eine politische Debatte über Übergewinnsteuern für Banken erleben. Statt „Windfall-Profits“ wird es Gegenwind geben, rekordhohe Zinsüberschüsse gehören der Vergangenheit an. Steigende Refinanzierungskosten, ein schwaches Kreditwachstum und eine weiter inverse Zinsstruktur-Kurve setzen alle drei Quellen für Zinsüberschüsse unter Druck. Da laut Analysten auch beim Nicht-Zinsergebnis die Bäume nicht in den Himmel wachsen werden, wird die Topline bestenfalls stagnieren. Um 2024 die Eigenkapitalkosten zu verdienen bzw. als Regionalbank eine ausreichende Thesaurierungskraft zu erhalten, bedarf es großer Anstrengungen. Neben der Stabilisierung der Erträge werden die Kosten wieder in den Fokus rücken. Dem inflationären Kostenschub kann nur durch steigende Effizienz Einhalt geboten werden. KI wird dabei noch nicht greifen; die konsequente Anwendung kostensenkender Bordmittel ist gefragt. Die Messlatte für Personalarbeit liegt hoch: Sie muss weiteren Personalabbau mit einem demografischen und kulturellen Umbau verbinden, der die Leistungsfähigkeit nachhaltig sichert. Kommen nach der Wiederkehr von Inflation und Zinsen auch die Risikokosten zurück? Schlagende Zinsänderungs- und Liquiditätsrisiken, die 2023 beunruhigt haben, scheinen vorerst gebannt zu sein. Nun steht das Kreditrisiko im Blickpunkt, das beim erwarteten „Soft Landing“ der Wirtschaft beherrschbar sein müsste. Das Anknüpfen an den Vorjahreserfolg ist machbar, der Weg wird allerdings mit mehr Aufwand und Management-Leistung verbunden sein.“ – Heinz-Gerd Stickling, zeb
„2024 stehen vielen Instituten größere Herausforderung ins Haus. Die Zinsmarge wird geringer ausfallen – die Passivzinsen werden weiter steigen, und die Wirtschaft ist nun doch in einer Rezession. Neue und erfahrene Vorstandsmitglieder müssen sich auf neue Realitäten einstellen. Aus der Polykrise droht eine Permakrise zu werden. Kandidaten und Kandidatinnen für Vorstandspositionen müssen darauf gezielt vorbereitet werden, gerade in ihrer persönlichen Entwicklung. Denn die zu erwartende Welle an Pensionierungen wird sich auch in den Vorstandsgremien bemerkbar machen und zu einem weiteren Aderlass an Erfahrung führen: Ein Großteil der Vorstandsmitglieder ist bereits jenseits der 55 – und entscheidet sich zudem häufiger bereits Anfang und nicht erst jenseits der 65, aus dem Amt auszuscheiden. Ein kritischer Blick auf den Talent-Pool derjenigen, die auf die Vorstandsposten nachrücken könnten, sowie auf die bestehenden Entwicklungsmaßnahmen für potenzielle Nachfolger zeigt: Noch sind viele nicht bereit für diese neue Realität der multiplen und dauerhaften Krisen. Nicht etwa, weil es ihnen an Bankfachlichkeit fehlt – Erfahrung und Kompetenzen in technischen Fragen wie IT, Risikomanagement und Vertrieb bauen viele Banken bei ihrem Führungskräfte-Nachwuchs gezielt auf. Aber gibt es auch Vorstandsmitglieder, die die Gesamtverantwortung für eine Bank neu definieren? Entwickeln Banken Talente, die verstehen, wie wichtig es ist, ihr Unternehmen mit einer klaren Position und Haltung sicher in der Gesellschaft zu verankern? Wer jetzt eine Finanzinstitution führen will, muss auch von seiner Persönlichkeit her in der Lage sein, diese Rolle voll auszufüllen. Die Zeit einfacher Lösungen wird so schnell nicht wiederkehren. 2024 sollte das Jahr sein, in dem Banken Vorstandsmitglieder entwickeln und finden, die auch in Krisen resilient Orientierung geben können und vor den Paradoxien und Polaritäten einer komplexeren Welt nicht zurückschrecken, sondern aus diesen heraus neue Lösungen entwickeln können.“ – Jens Riedel, Egon Zehnder
„(#1) Die Trennlinie zwischen Erfolg und Misserfolg im Bankwesen verläuft 2024 weiterhin zwischen passiv- und aktivlastigen Instituten: Die Zinsentscheide der EZB lassen die Gewinne einlagenstarker Banken sprudeln, während kreditlastige Häuser in den Restrukturierungsmodus drehen. (#2) Hohe Zinsen schaffen Raum für aggressives Pricing und Marktanteilsgewinne: Künftig ist eine deutlich höhere Preissensitivität bei Kunden zu erwarten. Weder Privat- noch Geschäftskunden haben etwas zu verschenken. Gleichzeitig haben klassische Banken strukturell wenig Potenzial, ihre Konditionen zu verbessern. Genau hier öffnet sich ein „Window of Opportunity“ für Banken, die Marktanteile ausbauen wollen. (#3) Des Kaisers neue Kleider: Ohne EZB-Rückenwind werden die offenen Baustellen einiger Banken klar sichtbar. Die wirkliche Qualität einiger Geschäftsmodelle, operative Dysfunktionalitäten oder auch umfangreiche Bilanz-Arithmetik werden durch die erwarteten Zinssenkungen zutage gefördert. Operativ wie strategisch wird 2024 die Spreu vom Weizen trennen. (#4) Starker Konsolidierungsdruck: Die Flut an Krisen, mehr Regulierungsanforderungen, teures Eigenkapital und gestiegene Kundenanforderungen erhöhen den Modernisierungsdruck auf Banken. Nicht alle Institute haben ihre Hausaufgaben gemacht. 2024 wird ein Jahr der Zusammenschlüsse werden. (#5) Green wird vermessen: Die neuen ESG-Vorgaben für Finanzinstitute finden den Weg in das operative Geschäft. Wirkungsmanagement heißt das Zauberwort. Banken müssen ihre Wirkung in den verschiedenen ESG-Zielkategorien genau messen. Aufseher zwingen Banken zur Nachhaltigkeit. (#6) Die EZB lädt zur Achterbahnfahrt: Ein rücklaufendes Zinsniveau und verunsicherte Kunden stellen Banken vor Herausforderungen. Wenn das Zinsniveau kein Ertragswachstum mehr bringt, müssten alternativ die Kunden wieder aktiver werden. Dies ist 2024 nicht zu erwarten. Banken mit innovativen Ansätzen, die die Kunden zurück in eine echte Interaktion bewegen, gewinnen.“ – Torsten Stuska, Moonroc
„Auch in den Banken tickt die biologische Uhr. Die derzeitige Führungselite deutscher Institute gehört zu den Babyboomern und zur Generation X. Zu ihrer Zeit waren Jobs im Finanzsektor, im Vertrieb und Controlling so begehrt wie die dort angebotenen Produkte und Dienstleistungen. Doch dieses Interesse an klassischem Banking, ob als Kunde oder als Mitarbeiter, schwindet mit jeder neuen Generation. Viele „Ältere“ kennen noch die „Hausbank“, die „zur Sicherheit“ da ist. Sie wissen, dass in der Paypal-Welt die Abwicklung nicht ohne die Netzwerke des klassischen Bankings funktioniert. Für die Gen Z (also die zwischen 1995 und 2010 geborenen Jahrgänge) spielt das keine Rolle. Somit besteht die Gefahr einer „doppelten Irrelevanz“: Die Gen Z zieht es zum Arbeiten höchstens in Investmentbanken und zur Geldanlage eher zu Neobanken und Paypal als zu deutschen Standardbanken. Hier sechs Neujahrsvorsätze für Bank-Manager, über die eine Annäherung stattfinden kann: 1.) Lassen Sie den Vorstand durch ein Gen-Z-Team spiegeln. So lässt sich ermitteln, was Gen Z wirklich will. 2.) Gen Z ist die erste Generation, die digital aufgewachsen ist und dies auch von ihrer Bank erwartet. Lasst die jungen Leute eine eigene „coole“ Customer Journey entwerfen, die für die Zielgruppe glaubwürdig ist. 3.) Mehr Vielfalt in den Teams auch beim Alter – und dabei ein Umgang auf Augenhöhe. 4.) Welche Firma übernimmt in Sachen Nachhaltigkeit echte gesellschaftliche Verantwortung? Viel Potenzial steckt hier im Investmentbereich. Wer die Sinnfrage mit echtem Engagement beantwortet, punktet bei der Gen Z. 5.) Aufräumen! Finanzinstitute müssen ihre IT-Infrastruktur inklusive der Datenstruktur überarbeiten. Reibungslose Abläufe, schnelle Ergebnisse und unkompliziertes Handling sind für die mit Smartphones aufgewachsene Generation selbstverständlich. 6.) Die Weste sauber halten: Jeder Skandal schwächt das Image und die Glaubwürdigkeit der Banken, gerade bei der jungen Generation.“ – Dorothea Schmidt, Deloitte
„Die Zeiten ändern sich: Waren die vergangenen Jahre von Effizienzsteigerung geprägt, startet im Jahr 2024 bei wachsenden Erträgen ein neuer Wettlauf um die Kunden, die es von den eigenen Leistungen zu überzeugen gilt. Bislang sind laut einer EGC-Umfrage jedoch nur 15% vom letzten Kontakt mit ihrer Bank oder Sparkasse begeistert. Um sich gezielt zu verbessern, sollten die Institute Kunden-Feedback einholen und auswerten. Als notwendige „Ordnung“ ist trotz vieler Diskussionen um die Custumer Journey bei den Sparkassen und Banken eine präzise Bestimmung und Berücksichtigung der Bedürfnisse unterschiedlicher Zielgruppen ausgeblieben. Man denkt hier noch eher in Organisationen und Kundensegmenten. Hier ist aber dringend eine Veränderung geboten, da die Kunden von Big- und Fintechs maßgeschneiderte Kundenerlebnisse gewohnt sind. Erster Schritt: Bereits vorhandene Kundendaten intelligent nutzen und bedarfsorientiert ansprechen. Denken aus der Kundensicht statt aus der internen Institutssicht. Um die analysierten Daten auch in „Wirkung“ zu bringen, sind kompetente Mitarbeiter notwendig. In Zeiten des Fachkräftemangels müssen sich daher Banken 2024 dringend um die strategische Mitarbeitergewinnung und -bindung kümmern. Natürlich gehen auch zahlreiche Führungskräfte in den kommenden Jahren in den Ruhestand – und damit sind auch neue Verantwortungsstrukturen zu definieren. Es gilt, Übergangs- und Nachfolgeregelungen zu finden, um beim aktuellen Run auf Kunden und Fachkräfte keine Zeit zu verlieren. Kundenbegeisterung heißt daher 2024: Ordnung der Daten nutzen und Wirkung durch Menschen erzielen.“ – Heinrich Piermeier, Eurogroup Consulting
„Vor drei Jahren veröffentlichte der European Payments Council (EPC) das Request-to-Pay-Scheme. Doch lange Zeit fristete „Request to Pay“ (RTP) ein Schattendasein, überstrahlt vom hellen Schein von Initiativen wie dem digitalen Euro oder der European Payments Initiative (EPI). Das galt nicht nur für die Öffentlichkeit, sondern auch für die Banken selbst, die bislang – mit wenigen Ausnahmen – kaum in das als Zahlungsaufforderung konzipierte Verfahren investiert haben. Dahinter steckte oftmals der Irrglaube, RTP sei als Alternative zur Lastschrift konzipiert. Doch das ist ein Irrtum. Denn Request to Pay ist viel mehr als das. Bei RTP wird aus einer Rechnung heraus eine Zahlungsaufforderung generiert, die über die Bank des Zahlungsempfängers an die Bank des Zahlungspflichtigen geschickt wird. Dort wird sie dem Kunden im Onlinebanking angezeigt. Erst nach seiner Freigabe wird die eigentliche Zahlung ausgelöst. Der Clou an der Sache: Dank RTP wissen die Banken von einer Zahlung, bevor diese ausgelöst wird. Diesen Wissensvorsprung können sie nutzen, um ihren Kunden Mehrwertangebote zu unterbreiten, zum Beispiel Factoring- oder Trade-Finance-Services. Außerdem können mit dem RTP beliebige Dokumente verknüpft werden. Diese Dokumente – zum Beispiel eine Rechnung oder eine Versicherungspolice – bleiben dauerhaft mit der Zahlung verknüpft und werden direkt am Konto angezeigt. Kurzum: Mit „Request to Pay“ wird das Konto wieder zur zentralen Drehscheibe der Kundenbeziehung. Damit hat das Verfahren das Potenzial, den Zahlungsverkehr in Europa grundlegend zu verändern. Spätestens mit der ab Januar 2025 geltenden Verpflichtung zur elektronischen Rechnungsstellung wird sich RTP auf breiter Basis durchsetzen. Denn dann ist das Verfahren komplett digital möglich. Zwar sind Ressourcen und Budgets knapp, und auch die notwendigen Hausaufgaben bei der Umsetzung regulatorischer Pflichtaufgaben sind mannigfaltig. Doch Banken und Sparkassen können „Request to Pay“ in 2024 nicht mehr ignorieren.“ – Thorsten Völkel, PPI
„‚Wenn die Nacht am dunkelsten, ist die Dämmerung am nächsten‘ – dies könnte auf die digitalen Assets im Jahr 2024 zutreffen. Während zu Beginn des Jahres 2023 noch Skandale einzelner Kryptobörsen und fallende Preise von Kryptowährungen das mediale Bild bestimmten, so hat sich seitdem Vieles getan. Die Banken haben erkannt, dass digitale Assets viel mehr bedeuten als den Handel mit Kryptowährungen. Nämlich nichts weniger als die potenzielle Revolution des Wertpapiergeschäfts bisheriger Art. Von der regulatorischen Seite besteht zunehmend Planungssicherheit, neben DLT Pilot Regime und MiCAR sind hier insbesondere eWpG und Zukunftsfinanzierungsgesetz zu nennen. Was bedeutet das für die Institute? Schon heute können Anleihen und Fondsanteile auf der Blockchain emittiert und gehandelt werden, ab 2024 kommen Aktien hinzu. Banken werden sich positionieren müssen, welche Teile der Wertschöpfung sie zukünftig anbieten wollen. Kryptoregisterführer stellen die Infrastruktur für digitale Assets nach eWpG, Kryptoverwahrer bieten die Verwahrung tokenisierter Wertpapiere an, Zentralverwahrer werden meist nicht mehr benötigt. Interessant ist dabei, dass sich bislang vor allem neue Player in diesem Feld tummeln. War die Visibilität des Themas bislang eher auf Fachkreise beschränkt, so könnte der bekannte S-Kurven-Effekt im neuen Jahr die digitalen Assets in das Bewusstsein vieler Banken rücken. Zahlreiche Institute bereiten sich darauf vor und haben bereits entsprechende Lizenzen beantragt. Gleichzeitig werden Use Cases verprobt, die die Übertragung klassischer Bank- und Kapitalmarktservices auf die Blockchain auf ihre Vorteilhaftigkeit hin überprüfen. Dabei werden immer wieder Risikominimierungen durch unmittelbare Zug-um-Zug-Geschäfte, Kostenreduzierungen und Fraktionalisierung als Vorteile genannt. Hinzu kommt ein neuer Zugang zu ESG, u.a. mittels tokenisierter CO2-Zertifikate. Die Morgendämmerung bei digitalen Assets ist da – und mit ihr neue Chancen für die Banken.“ – Jens Keller, Horn & Company
„Voriges Jahr endete mein Ausblick zur Finanzierung der Klimawende mit dem Satz „Ich hoffe auf die Kraft von Kollaboration“. Wunschtraum! Anfang 2023 erklärte mir der CEO einer deutschen Großbank, man könne nur finanzieren, was nachgefragt würde und die EZB werde die Fristen schon schieben. Wolle der Kunde keine Klima-Transformation, könne man ihn nicht zwingen. Nicht sein Problem. Oder? Ich halte es für möglich, dass Banken in 2024 erleben, dass sie dem Markt nicht nachlaufen können, sondern gezwungen werden, den Markt zu treiben. Das wird weh tun: den Banken, ihren Kunden, der Politik. Doch scheinen „die Würfel gefallen“; und zwar gleich zwei Würfel: 1) Die EZB hat mehrfach gewarnt, dass Banken Klima- und Umweltrisiken ungenügend berücksichtigen. Im November hat sie 20 Banken mit Strafzahlungen von bis zu 5% der Tagesumsätze gedroht, wenn die Hausaufgaben nicht gemacht werden. Das ist einmalig. Die EZB meint es ernst. 2) Im Dezember hat der EU-Rat die Sustainability Due Diligence Directive verabschiedet. Im Mai kommt sie ins Parlament. Damit müssen Banken verbindliche Ziele für die Transformation ihrer Geschäftsmodelle verabschieden, konsistent mit dem Pariser Klimaabkommen. Freiwillige Selbstverpflichtungen (mit Terminen in ferner Zukunft) sind überholt. Für viele Vorstände wird zudem eine relevante Kopplung der variablen Vergütung verpflichtend. Ich kenne Finanzdienstleister, die Aufschläge aufs Kapital im zweistelligen Bereich für Klimarisiken sehen. Bei solchen Aufschlägen können die meisten Banken die aktuellen Kreditvolumina nicht aufrechterhalten. Sie müssen differenzieren, höhere Margen fordern und Kunden ablehnen. Sie müssen den Markt treiben. Und so fallen die Würfel nicht nur für Banken und Großkunden, sondern auch für KMUs, die nicht direkt unter die Regularien fallen und die nicht die Ressourcen für große Nachhaltigkeits-Teams haben. Aua! Also nochmal: Ich hoffe auf die Kraft von Kollaboration! Im Netzwerk können die Kunden begleitet werden und die Transformation gelingen.“ – Finja Carolin Kütz, selbstständige Beraterin
„Paris oder Frankfurt? Oder London? Es wurde 2023 wieder viel geschrieben darüber, welcher Finanzplatz in Europa denn nun der bedeutendste ist. Was ich beobachte: Deutschland ist international begehrt, besser noch, Deutschland wird beneidet. Ich mache die Erfahrung: Die in Deutschland teilweise herrschende negative Stimmung kann man im Ausland nicht nachvollziehen. Es stimmt: Wir erleben geopolitische Unruhen, deren Fortgang noch kaum einschätzbar ist und die für uns spürbare Wirkung entfalten. Wir sehen überdurchschnittlich hohe Inflation und beobachten Investitionszurückhaltung. Daraus resultieren logischerweise Unsicherheiten, und das Credo „Besser 1 Euro Kostensenkung als 1,50 Ertrag“ fließt zunehmend in Geschäftsentscheidungen ein. Damit rückt ein strenges Risiko- und Profitabilitäts-Management in den Fokus der Verantwortlichen, und es wird nach Wegen gesucht, den gesamtwirtschaftlichen Risiken und dem Druck auf Margen bestmöglich zu begegnen. Daher steht die Transformation der Geschäftsmodelle weiter im Vordergrund. Insbesondere die Themen Effizienzsteigerung, Prozessstabilität und Krisenresilienz, ESG und Integration von KI als Mittel der Produktivitätssteigerung werden uns im Jahr 2024 fordern. Aber zurück an den Anfang: Zuletzt holte eine Meldung die andere ein über neue Niederlassungen, Investitionen und Geschäftsentscheidungen für Frankfurt oder Berlin. Das führt zu steigendem Wettbewerb für deutsche Marktteilnehmer, auch um Fachkräfte. Der Wettbewerb führt aber auch zu einem exzellenten Finanzökosystem für alle. Für die Banken bedeutet es, sich gleichzeitig noch stringenter auf Kundenbedürfnisse und ihre Mitarbeitenden auszurichten. Dafür bedarf es einer Kultur, die von persönlicher Begegnung lebt und ein sinnstiftendes Umfeld bietet. Das ist ein Auftrag für die Verantwortlichen in den Instituten. Denn wie wir künftig zusammenarbeiten werden: In Zeiten des Fachkräftemangels wird diese Entscheidung mit großer Wahrscheinlichkeit die kommende Generation treffen.“ – Sven-Olaf Leitz, KPMG
„GenAI wird eines der großen Themen 2024. GenAI (auf Deutsch generative künstliche Intelligenz) umfasst KI-basierte Systeme, die aus vorhandenen Daten nach Anweisungen neue Inhalte wie Texte, Bilder oder Code erzeugen können. Die (geplanten) Anwendungsfälle sind vielfältig, vom Chatbot für den Kundenservice bis zur Generierung von Code, alles scheint möglich. Doch was bedeutet der Hype für die strategischen Prioritäten der Banken? Eine Win-Win-Situation wird entstehen, wenn Banken GenAI und Nachhaltigkeit gemeinsam denken. Denn Nachhaltigkeit bleibt 2024 fest in der Strategie der Banken verankert – und GenAI kann dabei sowohl Widerspruch als auch Helfer sein. Die Technologie hat einen hohen Energieverbrauch (E), Datenmodelle werden oftmals offshore betrieben (S) und es gibt ein Wettrennen zwischen Betrug und Kontrolle (G). Bei der Entscheidung zum Einsatz von GenAI sollten die Banken ESG-Aspekte berücksichtigen, indem sie Algorithmen, Architekturen und Hardware energieeffizient aufsetzen und erneuerbare Energien nutzen. Als Helfer kann GenAI in der Umsetzung der Nachhaltigkeit dazu beitragen, mehr Transparenz zu schaffen sowie bei der Erfüllung der unterzeichneten Frameworks und der Einhaltung der Regulatorik unterstützen. Use Cases umfassen das Aufdecken von Greenwashing ebenso wie die Modellierung und kontinuierliche Messung der Paris-Kompatibilität und die Vorbereitung von ESG-Reportings. Auch Wissensabfragen zu aktuellen ESG-Kennzahlen inkl. Interpretationen sind angedacht – ohne gänzlich auf die Überprüfung und Einordnung durch Mitarbeitende zu verzichten. Mit zunehmender Berichterstattungspflicht werden in den nächsten Jahren große Mengen an Informationen über die Kunden entstehen, die neben den intern bereits vorliegenden Daten mittels GenAI ausgelesen und in Berichtsvorschläge gegossen werden können. Damit kann die Technologie den großen Ressourcenauftrieb abmildern und gibt den Banken gleichzeitig wieder Raum, um an nachhaltigen Produkt- und Beratungslösungen zu arbeiten.“ – Friederike Soennecken, Accenture
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